企业做CSR要非常的谦卑
“我认为1.0就是传统意义上的企业要履行的规则，要遵纪守法。2.0就是要更主动地去做一些事情、担负起应有的责任，和自己的业务结合在一起，可持续的。3.0就是需要一种顶层设计、政府介入、整合多方资源，来共同探讨发展思路，营造我们的环境。同时要把国外可以借鉴参考的，引入国内。”在Intel工作了25年的杨钟仁，曾做过业务、开发、市场、产品、策略等各个流程上的工作。5年前，他接手了英特尔中国的一项说新也不算新的业务——企业社会责任。
作为跨国企业，CSR在全球有统一的策略和传统，然而之于当时尚不算成熟的中国公益领域，企业CSR怎么做、做什么，又是全新和未知。“我喜欢做开荒牛，喜欢未知领域。”杨钟仁这样说自己的选择。
“我觉得这是一份非常有趣的工作，需要把方方面面的资源整合起来，还需要很强的创新力，需要影响别人，最终实现多方的共赢。”杨钟仁觉得，企业CSR其实和做其他业务是一样的，都是要提供价值给合作伙伴。然而，合作企业业务又有点不同，“因为一个企业做经营的时候要把自己的名字放在前面，要注重效益，而在做公益慈善履行CSR的时候，要非常的谦卑，要尽量把自己的名字放在后面，与合作伙伴之间是公平的。”
与很多跨国企业的组织架构略有不同，英特尔中国将CSR部门单独设立，杨钟仁和自己的团队要去影响的不止于整个企业内部的员工，他提出了一个CSR3.0时代的概念，希望通过打造一个平台而撬动更多资源，带动中国的第三部门发展以推动更多社会问题的解决。
从实务探索到理念的提出，每一步创新都意味着可能少有同行者。但杨钟仁说自己不孤单，“做任何创新领域的事情都是寻求差异化的过程，但我们整个的团队都有创新的热情。”
“某种意义上说，其实我的工作也是要把这个部门撤销掉，如果CSR能融入到每一个部门、每一个员工身上的话，那就非常好了。但是这是一条非常远的路。”他说。
《公益时报》：Intel全球有一个CSR战略，那么全球战略和中国地区有什么不同和互相融入的部分吗？
杨钟仁：Intel在全球有一个大的方向，但是在每个国家尤其是中国有很大的不同，会根据国情的不同选择方向，但是全球会提供一个共享资源。教育项目是全球最大的一个项目，过去的40年，Intel在全球培养了12000多万学生，中国有200多万。像这种大的项目就是由全球CSR战略来统筹和协调资源的，然后在各个国家落地，进行CSR本地化。
其实现在CSR怎么做，在全球也找不到一个正确答案，所以都是在摸索着前进。CSR最关键的是什么？我认为就是你要了解你的相关利益者是谁，他们的需求是什么，在不同的国家相关利益者不同、相差也大。我们很关注中国的政策以寻求在中国的相关利益者，尤其这几年。
《公益时报》：那么近些年Intel在中国会关注哪些领域呢？
杨钟仁：首先我们发现，中国要可持续发展、要进行产业升级，那么就需要创新。所以我们希望通过创新型的教育来培养创新型的人才，这才会有希望有发展。我们和教育部一起在40年前展开“未来教育”计划，差不多有16%的中小学老师接受过这样的培训。
汶川地震之后我们发现一个现象，大家都在谈公益，那么公益是什么，去很多企业他们说起自己的CSR就是捐了多少钱。要长远做CSR，真正解决了什么社会问题了么？中国要发展要和谐稳定关键点是什么？路线图什么样子？最终还是要产生更大的社会影响，所以我们最近开始做一些政策上的研究和调研。
《公益时报》：站在全球的视角来看，中国的CSR之路与国际上相比差距或不同在哪里？
杨钟仁：中国需要比较强大的社会组织，也就是第三部门，比如美国社会组织对GDP的贡献超过10%，另外还有医疗教育等社会服务，欧洲已经超过了10%。从这个角度来讲，怎么能让社会组织发展好，把它们的创新性、积极主动性发挥出来，帮助解决一些刚刚萌芽的社会问题。其实和中国在改革开放之初激活中小型企业，也就是第二部门是一样的。就是我们怎样重复，来缔造这样一个生态圈。
现在的管理和技术人才在哪里？其实是集中在第二部门的。那么怎么样通过第一部门和第二部门的互动，撬动其资源，来引领第三部门的发展，这是现在我们要做的，尤其是国企央企，贡献将会更大。
《公益时报》：你经常会谈到企业CSR的1.0到3.0时代，Intel是怎么经历这个过程的？
杨钟仁：当时我们也在反思，光靠调动内部员工志愿服务是不能根本解决社会环境问题的。当时我们就提出，中国需要社会领域的创新，把企业的一些发展方式方法如何放到社会领域，我们就通过技术创新来推动社会创新，来发挥出Intel的优势。我们就从2010年开始，启动了“芯世界”公益创新计划。
我认为1.0就是传统意义上的企业要履行的规则，要遵纪守法。2.0就是要更主动地去做一些事情、担负起应有的责任，和自己的业务结合在一起，可持续的。3.0就是需要一种顶层设计、政府介入、整合多方资源，来共同探讨发展思路，营造我们的环境。同时要把国外可以借鉴参考的，引入国内。所以我们也在这里选择一个创新的平台，这个平台不是Intel做的而是大家共同做的，最终能形成一个关于公益的共识。
《公益时报》：CSR进入3.0时代，之前的1.0时候的很多事还是要同时进行吗？比如员工志愿服务。
杨钟仁：是这样的，我们有8000至9000名员工，每年参与到志愿者服务的员工可以占到55%到60%，在成都已经是70%，其实这是一种凝聚力，是一个精神一种文化。什么叫志愿者精神，是你愿意贡献，帮助他人，尤其是利用自己的技术优势帮到周围的人，这也是一个人寻求的价值体现。如果你把它作为一个策略来缔造公司的文化，创新团结的精神，通过志愿服务来培养他们一些工作上的技能、项目管理能力等。而且通过这些志愿服务，员工本身也在改变和受益，比如让他们去当老师，他们也从中知道怎么样教自己的小孩。去年在中国我们有130几个项目，637个活动，都是员工自发的。
两年前我们又觉得光有员工自发的行动不够，因为员工自身的精力有限，不能一直去策划活动，怎么样让志愿服务和活动可持续下去，我们就跟“芯世界”当中好的公益机构提出，你们有什么好的项目可以让我们的员工来做，这样员工看到的面又更广了。我们每年的优秀员工评比志愿服务是考量指标之一。
《公益时报》：Intel在CSR的投入上有多少？怎么测算他的实际效率？
杨钟仁：十几年在教育这块大概投入了10亿美金，在全球培训老师的数量上看中国是最多的。
CSR效率的衡量指标应该是看长远的影响，可能将来有一天因为我们Intel的参与而使得中国的公益组织蓬勃发展，有一个跃进，我们会觉得很骄傲。假如我们能够带动起整个it产业链，找到一种方式来推动教育变革、创新发展，帮助公益组织发展，帮助一些社会问题的解决，那么自然会得到一种认同。
从我们角度来说，做CSR需要一些引领，比如有些企业做就做了，但是还没有和它们的优势结合在一起，就像是20年前我们来中国卖芯片时候是没人要的，当时我们要做的就是怎样推动产业来发展，把国外的机构引到中国，怎么把国内和国外的机构很好地对接，支持它们一步步成长，我觉得同样的方法可以运用到CSR成长当中。
《公益时报》：那么Intel在社会创新激励领域有什么特点呢？
杨钟仁：任何的平台都需要联手而不是独立运作，加入很多年后这个形式很成功了，而Intel在其中有所贡献我们就很开心很骄傲了，所以我们的活动和平台打造都是找很多合作伙伴。这个和做企业又有点不一样，因为一个企业做经营的时候要把自己的名字放在前面，要注重效益，而在做公益慈善履行CSR的时候，要非常的谦卑，要把自己的名字放在后面，你愿意让更多的合作伙伴进来，大家是公平的。到了第四届“芯世界”，我们一直在努力淡化Intel的名字，现在正在扶植成一个独立的NGO，把理念做起来之后慢慢地就转接给NGO来做更多的事情，同时又是大家共同拥有的平台。当你无私的时候，很多人就愿意找上门来与你合作，这是让我感到非常幸福的。因为孤掌难鸣。
来源 :公益时报
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