公益领域跨界合作的三种模式及阶段
按：本文是“史丹佛社会创新评论”创刊10年来被大学课堂上使用最多的10篇文章之一，作者为James Austin。原文标题为“Strategic Alliances—Managing the collaboration portfolio”，主要介绍了非营利组织与企业的合作模式，由于文章在最后也提到这种合作模式并非只限于企业与非营利组织间的合作，也是适用于非营利组织与政府，非营利组织间的合作也很有借鉴意义，因此我们将标题翻译为“公益领域跨界合作的三种模式及阶段”。本文由“AHA社会创新学院”组织翻译并做注释。英文原文：Strategic Alliances—Managing the collaboration portfolio
一次非比寻常的女鞋推广活动
去年6月，在全国性青年服务组织City Year的组织下，位于新罕布什尔州的鞋类服装公司Timberland的50名员工，来到位于纽约的一家主要为如何预防青少年早孕的提供教育和咨询服务的非营利组织Inwood House。Timberland的员工志愿者们帮助他们粉刷卫生间，安装烟雾探测器和垃圾桶，为栅栏和户外家具上漆。该项活动是Timberland整个努力贴合女性消费者需求的大项目中的一部分。Timberland女性休闲鞋全球总监表示：“我们不仅是要满足一名女性对鞋子的需求，还要关注她们作为女性而遇到的各种问题。”
过去，企业倾向于将其公益活动与商业运营分离。但Timberland和越来越多想法一致的企业开始将企业公益活动与公司的运营战略进行整合。例如：贝尔大西洋公司在与新泽西一家学校合作，运用公司的技术优势创新教育模式(注一);普瑞纳联合美国人道主义协会推动认养流浪动物;花旗银行与安信永国际(注二)在拉丁美洲推广小额信贷(注三)。企业与非营利性组织的战略性合作正在朝气蓬勃地发展。http://p0.img.imtuan.com/wechatmsg/article/20140212/bdb55d2078b4475d993b56bca42f15c7.jpg 推动合作的力量
从某种意义上来说，这类更具战略性的合作方式的涌现反映了部分企业开始重新思考他们在慈善活动中所扮演的角色以及与非营利组织间的互动。这两点似乎是推动企业将慈善活动与企业战略、运营整合的动机。首先，企业开始意识到他们与社区就社会问题进行的互动可以对他们的事业直接产生积极或负面的影响。企业为社会创造价值可以从多方面提升自身的商业价值。正在蓬勃发展的善因营销(注四)合作方式恰巧鲜明地印证了这一点。这样的合作方式，预算通常来自企业的销售部门，而不是慈善捐助部门。例如，American Express(美国捷运公司信用卡)与一家名为Share Our Strength(同心协力)的致力于消除饥饿与贫困的非营利组织合作了三年。他们共同发起了战胜饥饿的倡导运动，在11-12月的假期旺季里，持卡人每消费1美元，American Express就捐助3美分给Share Our Strength解决饥饿问题。活动共筹得2100万美元，并且明显增加了信用卡的使用量。http://p0.img.imtuan.com/wechatmsg/article/20140212/fc3e317e218845f7a624d0ac20cc788d.jpg 企业也已越来越关注其从事慈善事业所带来的社会回报，他们的角色由原本的慈善捐赠者转向战略的社会投资者。例如，前IBM董事会主席兼首席执行官Lou Gerstner(注五)就没有将社会投资用于一些宽泛的社会需求中，而是将其主要投入于提升公共教育以增加企业在社会领域参与的影响力。
对于非营利组织的管理者来说，与其他组织合作对其实现使命已变得日益重要。经济、社会和政治力量共同推动了这一趋势。捐赠者的日益减少，以及因资金缩水而引发的日趋激烈的竞争，迫使非营利组织为了降低成本、提高效率而与其他组织开展合作。虽然非营利组织力求解决的社会经济问题正变得日益复杂和严重，但这些问题往往超出了单个组织的能力范围。想要有效地解决这些问题，多元的能力以及新资源的整合是必需的。此外，传统的“大政府 ”(注六)在解决社会问题上所发挥的作用正越来越小，这些职能正逐步在向非营利组织和商业部门转移。http://p0.img.imtuan.com/wechatmsg/article/20140212/970cc04a16e347b0beda6ac56392b1c9.jpg 非营利组织正在寻找新的途径来与其他非营利组织联手，通过合并资产、合作活动或者共享资源来更有效果与效率地运营，以减少资源浪费或是提供更优质的服务。但是，除了行业内的合作，非营利组织和企业之间的协作也逐渐增加。在这个过程中，企业也发现非营利组织有品牌、资产和能力，在商业上可以发挥很大的价值。“非营利组织的价值超出了企业的想像”，Share Our Strength的创始人比尔·肖说到。这种认识有助于摆脱认为非营利组织是乞求者的思维定势，而是创造了一种合作的心态。此外，还有助于打破一些非营利组织对商业合作的顾虑，逐步提升对这种潜在的互利合作的认识。许多曾经一直指责企业的非营利组织从中找到了合作点。例如，当Amnesty International(大赦国际)发现它与锐步公司在**问题上持有相似的观点时，就与其建立了联盟(注七)。环保组织—The Nature Conservancy(美国大自然保护协会)在克服了与主营木材的Georgia-Pacific(乔治亚太平洋股份有限公司)之间存在的长期分歧后，开始联合管理，通过发展更有利于环境的方式来开发木材，保育森林栖息地(注八)。
这类互相反思的行为开启了企业与非营利组织之间展开更多合作的大门，也为如何追求最有效的合作机会带来了挑战。这类跨部门的合作正在经历重大转型，而同时这样的合作也具有相当大的潜力。
从慈善到战略联盟
根据笔者对众多非营利组织和公司的战略联盟案例进行深入分析、研究后发现，随着时间的推移，两者的合作关系可以分为三个不同的阶段。每个阶段在参与程度、对使命的贡献、资源的调配，业务活动的规模，互动程度，管理的复杂性，以及战略价值都有所差异。这个框架有利于理解跨部门合作的性质与演变。
慈善阶段(Philanthropic Stage)
这是最常见也是最传统的关系类型。简单来说，这可以被概括为“申请方-捐赠方”的关系。非营利组织希望从企业获得捐赠，而企业则提供了一份慈善礼物。通常来说，这种合作不会涉及额外的资源;同样在这种合作下，双方的关系不会深化，对双方来说也不重要。14年前，当非营利组织City Year向Timberland申请为首届青年军团赞助50双靴子时，它们建立的就是这种关系。对于公司来说，响应这样的请求是一个对公司不太重要的慈善行为。在这个的早期阶段，传统思维定式限制了彼此的关系。当时的City Year有着筹资的行动，但是整个心态却被其总裁迈克尔 布朗称为“感激综合症”的思想占据着。筹款的任务就是寻求资源，如果成功了，他们会衷心地表示感谢，但是之后就不再打扰捐赠者了。而对于企业来说，Timberland也受限于这种“慈善综合症”：往往出于慈善考虑，将它作为自身的外围活动，最小化自己的时间投入。对于双方来说，这个阶段的操作模式就是尽可能减少沟通与互动。
交易阶段(Transactional Stage)
这一阶段的关系更多的是一种双向的价值交换，双方都能为彼此提供很明确的好处。这时的合作就会重点围绕某个特定的、明确的活动，而涉及到的资源也不单单是资金。例如：善因营销的方式，即非营利组织将自己的品牌授权给企业，允许企业在公开场合和一些特殊的活动中宣传该机构的活动。而有时这些宣传是直接和某些产品或服务的销售绑定的，所得款项将会有部分被用于非营利事业。这些活动也可能会让公司职员参与到非营利机构的一些社会服务中，比如修建操场这一类活动。
Timberland和City Year的合作则从最初简单的靴子捐赠到后期为公司员工安排社区服务。Timberland为City Year的团队成员提供统一的制服，为其生产的休闲服和户外服装做宣传。而City Year则使用核心技术为Timberland提供团队建设和跨文化(注九)培训。Timberland的CEO Jeffrey Swartz曾说过：“很多公司都会花很多钱来进行这类团队建设技能的培训，所以这类合作并不是传统的慈善”。
整合阶段(Integrative Stage)
双方的合作在这一阶段开始进入了战略合作层面。它融入了每家机构的使命，并且被整合进入它们的战略中。双方都需要部署、整合各自的核心竞争力、合作活动的数量，个人和机构的关系更多样化，信任度加深。这是一个组织间整合的过程，具有联合投资的特征。这比其他类型的合作都要复杂，但是却有更重要的战略价值。Timberland和City year的关系加深后进入了第三阶段。Swartz成为了这个非营利组织的理事长，并且City year的一个团队也开始在Timberland 在新汉普顿总部旁运营。这两件事带来了额外的企业资助者，拓展了该非营利组织在其他城市以及国外的业务。他们还合作开发了一种新的服装和靴子生产线，来推动 City Year的品牌，并且两家机构还共同承诺进行社区服务。截止目前，City year 已经收到了一千二百万美金。Timberland也加倍了员工带薪公益服务的时间，每年40小时。根据这家公司的企业社会责任报告，它的员工年公益服务时间超过10万小时，13个国家的超过200家社区因此受益。
合作方式的光谱
大多数的强强联合都会经过这三个合作阶段，但有时候，也有一些交易性质的合作关系会直接越过慈善阶段。这种合作关系的变化并不是自动产生的，而是不断行动和努力的结果。甚至因为无意识的忽视，或者有意的方向，有些合作还会退回到前一个阶段，每一个阶段的合作关系的关键在于提供一个对战略选择具有前瞻性的指导纲要。每个阶段表明了合作伙伴战略关系的三个不同方面：即：受限于合作伙伴的定式思维的合作;机构间战略合作以及合作的价值。
合作的战略性管理
大部分非营利组织和公司之间有着多重的跨部门的联系，为了能有策略地管理好这些关系，应将他们视作一个组合。组合的平衡性很重要，通常来说，该组合的目标是在合作光谱上建立一个混合联盟以达到合作组织资源的最优化利用。该组合不可对任一方资源有过度的需求而损害到合作的价值，也不能因未充分使用资源而使合作的潜在收益遭到损失。同时规划联盟组合也应当考虑到高风险高回报、低风险低回报的平衡。非营利组织可以通过筹划和细分合作进行组合管理。
规划合作
第一步详细记录现有的合作。合作表格能指导规划方面的工作。将每项合作与光谱上的三个不同阶段进行定位。一段在光谱的任何一点上的合作关系都有可能失败，不要简单的只在一个单一的阶段上做上标记。更有效的做法的是将每项合作与光谱上的描述性指标相定位，因为它可能在一个不同的点上失败。比如说这样的合作图可能反映出新兴联盟对实现组织使命的重要性，但是合作资源中只配置了资金。这可能表明了合作者应该调查如何调动其核心竞争力以创造共同价值。一项合作也可能处在交易阶段，然而仅仅具有单一的活动形式。这也可能说明合作者应该寻求其它的合作机会以拓宽创造共同价值的机会。而一个更详尽的合作图可以加深彼此对于合作本质的理解以及合作所处的位置的认知。
细分合作以实现组合平衡
绘制合作图的工作使得管理者可以清晰地了解机构的合作组合。他们不必认为不同的类型或阶段的联盟有优劣之分，而应该分析每项合作中，自己在组合中的扮演的角色。不同的合作关系发挥着不同的作用。有些人会寻求功能上的平衡。例如合作图可能揭示出大部分的合作都处于慈善阶段，但机构不需要认为这样的合作关系过于脆弱，也不需要用交易阶段或者整合阶段来替代。这些慈善关系对某些慈善机构来说，可能是一个重要的可以降低成本获取现金流的方式。
同样的，对企业来说，从成本-效益的方面考核，对不同机构进行捐赠也可以帮助它获得多样性的捐赠结果。KaBOOM! 的使命是在有需要的社区创建一个安全的运动场，这个组织就专注于交易阶段的合作。它会为合作企业组织企业组织志愿者与当地社区居民共同参与建造工作，并向其收费，用于支付整个运动场建设项目中的组织和监管费用。无论如何，KaBOOM!已经与它的一些合作伙伴，例如Home Depot(家得宝公司)和CNA保险公司等开拓出了更深层的整合合作关系。
实现组合平衡需要调查在合作多样性方面的数量和规模并且设法避免过度依赖。即使所有合作方都是同一种形式。但如果在整个阶段光谱上都有合作，可以提高合作组合的坚固性。管理者需要考虑新类型的合作将发挥何种作用。例如善因营销这样的交易性合作方式，可能会增加非营利组织的资金收益。但也许更重要的是提升了它的可见性和曝光度。The Nature Conservancy(美国大自然保护协会)的经理注意到机构在与美国佳能的善因营销合作中，获得了大量的免费媒体报道。这对于建立非营利组织的品牌、知名度和信誉方面起到了非常重要的作用(注十)。
反过来，类似的好处也可能发生在一个新的公司和一个著名的非营利机构的合作中。这一般不会发生在传统的慈善阶段，只会在其他阶段的合作过程中表现出来。类似地，如果合作进入到整合阶段时，会促成更广泛的合作的可能性以及更高层次的互利。然而要创建和维护这样一种深层次的战略联盟，机构在管理和制度上的需要做出的配合都是相当可观的。因此，需要仔细考量合作伙伴的知识吸收能力和执行能力，以决定是否建立联盟合作，以及合作的数量。Timberland已经决定和City Year组建深层次的战略联盟关系，并将绝大部分精力和资源集中投入到这段合作中，而不是分散投入到其他大量组织的组合中。这就好像公司会在运营过程中，专注于和几个首选供应商保持紧密关系。
复杂问题的救星
合作必将成为非营利组织越来越重要的组织性战略。机构间通过合作实现互惠互利，所创造的回报以及社会效益是巨大的。这种合作模式并不局限于企业与非营利组织之间，非营利组织与政府、非营利组织彼此之间也将会越来越普遍。在应对复杂的社会问题上，这种公-私合作模式能够提供有效的新思路。对非营利组织的领导来说，而如何管理好这种更加丰富和复杂的合作，是一项重大的挑战和必备的能力。
注一：1993年，Bell Atlantic开始在Christopher Columbus School 内开展领先的互动多媒体教育尝试。该公司向所有七年级的学生和教师同时在家和学校提供了个人电脑。教师、学生和教务人员的电脑通过装有ISDN的普通电话线联系起来，他们可以彼此互相传输电子邮件，数据和照片。这项实验表明学生的成绩提高了，缺席率下降，那些对传统教育方法不感兴趣的学生的学习兴趣也提高了。
注二：安信永国际是一家私有的非营利机构，其使命是为低收入人群提供帮助他们走出贫困所需要的金融工具，如微型企业信贷、商业培训和其他金融服务。作为世界微型金融的探索先驱，安信永国际于1961年成立，并于1973年在巴西做成了第一笔小额信贷业务。经过多年的发展，它已经成功的在4个大洲的31个国家里先后建立起62家小额信贷机构，使得全球目前有上百万的客户得以通过这些信贷机构获得安信永的金融服务。在美国，美国安信永网络已经成为全美最大的微型金融借贷网络，自1991年建立至今，成千上万的客户从中受益，贷款额总计超过3亿美金。
注三：广义的小额贷款泛指所有小额个人信用贷款，包括民间借贷、非法高利贷、或合作贷款。但现今一般人提及微型贷款，多半指的是孟加拉国银行家穆罕默德·尤努斯创建的格莱珉乡村银行(又称穷人银行)在1976年开始所针对穷人推行的小额贷款。根据微型贷款高峰会(Microcredit Summit Campaign)的定义：“微型贷款”是一种透过小额借款等金融服务给低收入、贫困的民众，让他们能够自我雇用、产生收入，以帮助其个人及家庭的方法。关于小额信贷更多情况也可参见《斯坦福社会创新评论》上的两篇文章：In Microfinance, Clients Must Come First，Microfinance Misses Its Mark。这两篇文章均已由AHA社会创新学院组织翻译完成并将陆续发布。
注四：善因营销(Cause-related Marketing)是将企业与非营利机构，特别是慈善组织相结合，将产品销售与社会问题或公益事业相结合，在为相关事业进行捐赠、资助其发展的同时，达到提高产品销售额、实现企业利润、改善企业的社会形像的目的。在公司丑闻接连不断、公众不断呼吁良好企业公民的今天，企业通过善因营销体现了自己高度的社会责任感，有助于从这个产品和服务日益同质化的商业世界中脱颖而出。
注五：Lou Gerstner，1993年加入IBM担任董事长兼首席执行官。他将IBM的慈善事业策略性地集中于技术教育计划，现在已涵盖到全球1千万名儿童和6万5千名教师。这项计划不仅为IBM建立了商誉，而且帮助 IBM了解不同文化背景的消费者(尤其是那些处于较低社会经济阶层的消费者)如何与计算机互动。对当地教师的培训，也加快了贫穷国家科技的发展，也有助于市场的开放。
注六：大政府(Big Government)指奉行干预主义政策的政府，一般被理解为意味着经济管理与社会控制。它导源于约翰·梅纳德·凯恩斯的理论，主张政府积极介入，管制经济是大政府主义者所主张的作法。凯因斯学派提出“政府干预理论”，认为市场机制即使可以充分发挥，还是会因为公共财(Public Goods)、外部性(externality)等因素而出现市场失灵(market failure)的现像，因此政府必须积极介入，以财政政策及货币政策来加以干预。1929年世界经济大恐慌，政府开始主导经济，等到第二次世界大战以后都是大政府时代。在凯因斯学派的经济制度主导下，政府支出增加、政府的计划…等等，扩张经济、创造就业，解决了许多问题。第二次世界大战后的初期，凯因斯主张的国家干预主义，也就是“大政府小企业”的理论，在许多国家发展得很有成效。
注七：1998年锐步还是一个新公司，在巨大的运动服市场上成长很快，全球销售额达18亿美元。但它面临着激烈的竞争，该公司正在需找一个方法，作为一个关于他们自己的、将会产生全球性冲击和普遍性关联的大胆的声明。锐步尤其希望在其主要市场—中学及大学生中保持一个朝气蓬勃的、有意义的形像。锐步知道年轻人曾为它们的成功贡献了很多，现在它想回报些什么。大赦国际(Amnesty International)来到锐步，提出了“为了**，出发”的建议。锐步认为，**事业正好与他们设计的形像相符合。于是锐步设计了一个多重公关关系战役，创办了“为了**”16国旅行，该行为宣传了联合国全球**发言发表40周年纪念。直到今天，锐步继续在**问题上进行投资。在此次旅行之后，公司设立了自己的**奖，每年授予四个有创新或勇敢地研究以扩展这项人类最基本需要的年轻人10万美元。
注八：1994年，乔治太平洋公司和TNC(美国大自然保护协会)协商共同管理和保护位于劳阿诺克(美国弗吉尼亚州中西部城市)的21000英亩的阔叶林。乔治太平洋公司同意保护其中一块沿河的6000英亩的区域，而TNC则同意帮助管理该地区的用材林地。
注九：跨文化培训(Diversity training)的主要内容是培养员工对文化的认识，对全球经济和世界文化的理解，增强文化的自我意识，提高跨文化交流、合作的技巧等等内容。随着国际企业成为世界上最主要的跨文化组织，在相当多的企业中，人力资源的来源日益呈现出国际化的趋势，不同肤色的人们越来越多的成为同事。来自不同国家、民族的员工具有不同的文化背景，员工的价值观、需要、态度、行为等具有相当的差异，企业内部存在的这种文化上的差异必然会引起文化冲突。同时，由于文化的差异，各国的管理理念、管理制度和管理方法不尽相同，导致企业内管理人员之间的管理理念和管理方法也不断产生冲击与碰撞。在企业日常运作和对外交往中，如果员工缺乏跨文化交流的知识和技巧，文化之间的差异就会产生误解和不必要的摩擦，从而会影响工作效率，降低企业的竞争力。因此，企业人力资源部需要定期开展类似的培训工作，甚至支付昂贵的培训费用，邀请外部培训公司。但现在越来越多的跨国企业发现通过组织员工志愿者活动，也能起到跨文化培训的效果。
注十：从1990年起到2001年，美国佳能公司已经向美国大自然保护协会捐赠了超过一千零三十万的资金和设备用于支持的“Wings”等项目。佳能专业的成像系统使得大自然保护协会可以使用最先进的数字和单反相机，摄像机、扫描仪、放映机、图像稳定望远镜和打印机来对重要濒危鸟类和栖息地的信息进行记录、传输和分类。
“AHA社会创新学院”简介：“AHA社会创新学院”是一家专注于用创新的方式解决社会问题的专业支持性机构，提供社会创新和社会企业领域的培训、研究、谘询和知识共享等服务，帮助社会创新的组织和个人产生真实的社会效应，并通过积极的跨界合作，参与推动一个有效的社会创新生态圈的形成。
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我们的愿景：Everyone is a change maker and every business is a social business.
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文：AHA社会创新学院 来源：社企流
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