DMEL第44问：什么是变革理论？
来源：社会资源研究所 作者：李志艳我们每个人都在某种理论的指导下工作。为了解决某个社会问题，每个人都有自己的主张：我们应该这样做、那样做，有些事情坚决不能做。换句话说，每个人心里都有一套关于如何让某个社会问题发生变革的理论。只是绝大多数时候，这种理论是模糊且不易觉察的。
让变革理论浮现出来，是专业公益的标志之一。每一家公益机构，在经过一段时间的实践之后，都应该努力构建一种简明且深刻的变革理论。我们不能再仅仅凭借热情、信念、情怀或者模糊的潜意识而行动，我们必须让行动建立在扎实的分析和理论基础之上。
什么是变革理论？
变革理论，顾名思义就是一整套关于如何让变化发生的理论。称它为“理论”，并不是因为它像“牛顿三定律”那样是某种科学的原理，而是因为它从本质上说是一种逻辑推演，是相对宏观的超出操作层面的关于如何解决某个社会问题的推理。变革理论不是实践，而是一种头脑中或纸面上的构思，正确与否则有待于实践去检验。
为了解决某个问题，为了让变化得以发生，我们至少应该回答以下四个关键问题：
首先，目标对象所面临的问题是什么？造成问题的原因是什么？
其次，我们期待目标对象发生什么变化？
第三，为了实现这些变化，我们需要做什么？
第四，项目或机构是在什么样的环境下运作，我们对外部环境、行业趋势、合作伙伴甚至目标对象有哪些假定？
如果我们再有能力，则还可以针对第二个问题继续追问：
第五，如何衡量和判断期望的变化切实发生了？
对这些问题的回答构成了变革理论的主体内容。上述五个问题，分别对应问题、目标、指标、干预、假设五项内容，为方便记忆，我们称之为变革理论五要素：
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为了突出问题分析的重要性，我们将另做专门讨论，在这里，我们逐条介绍其它四个关键要素。
（一）目标
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如果我们明确了目标，目标就实现了一半。我想，应该很少会有人否认制定目标的重要性。在现实工作中，真正的困难是，很多公益组织不知道如何制定目标。在这里，我们介绍一些方法，希望能有所助益。
首先，我们需要了解，目标不是想做的事情，而是期望推动的成果或影响，也即“目标对象发生的变化”。
美慈组织在其《项目设计、监测、评估手册》手册中，曾列出四个目标，并分析如下：
目标1：重视母婴需求，提高医疗质量——通过公众意识倡导，医护人员培训、建立新的医护中心的方式来实现。——目标较为模糊，而且不仅是目标，还包含了活动；
目标2：为母婴提供培训以便让其更健康；——这描述更多的是活动，而不是目标；
目标3：母婴更健康——可以作为长远目标和愿景，作为项目目标则不够具体；
目标4：某国南部乡村地区的母婴更加健康——不错的项目目标，但仍可改进；
制定目标时，一个比较简单的方法是，坚持以目标对象为主语。这样，我们就不容易将活动混淆为目标了。
其次，我们应该在那些可能对项目成效产生重要影响的关键层面都设置目标。一般来说，以下四个方面的目标是需要的：
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其中最核心的也即项目的最终目标是“最终对象的变化”；向外一层则是那些有利于实现最终目标的过程对象的变化，比如我们希望改善农民工的生活境遇，可能需要推动企业遵守劳动合同法；再往外一层，是撬动更多的资金或技术伙伴来支持该项目，比如项目策划并实施筹款活动以拓展公众筹款渠道；最外一层是希望通过本项目提升执行机构某些方面的能力。
一个较为完善的项目应该设置多个层次的目标，但这些目标的靶心最终都指向最终对象的变化。我们应该时刻意识到，项目是一个有“靶心”的立体的系统。
最后，我们应该清晰梳理不同目标之间的路径关系，这句话等同于说我们要弄明白项目的原理是什么？
公益机构们大多都比较熟悉长远目标和短期目标之间的区别：
[*]长远目标：指的是项目的最终目标。一般来说，长远目标不是一个项目或一个机构可以实现的，项目可以为之做贡献，却不能以一己之力实现它。长远目标的实现也不容易测量。
[*]近期目标：指的是项目的过程目标。近期目标是项目可以努力实现的目标，也是相对比较容易进行测量和评估的。
近期目标就是实现长远目标的路径。
在实际工作过程中，我们常常比较容易确定长远目标，但在制定近期目标时却经常遇到困难。当我们不清楚近期目标时，意味着我们不知道项目通往长远目标的路径是什么，也就是我们不知道项目带来改变的原理是什么。
请以小额信贷试举例。我们从国外案例了解到小额信贷可以扶贫，于是我们也开始做。在这里，“项目活动”是清楚的，即小额信贷，长远目标是清楚的，即“脱贫”。但小额信贷为什么可以脱贫呢？要知道，它还收取不菲的利息呢。如果我们不能确定小额信贷的近期目标，不能弄明白在近期上小额信贷可以为服务对象带来什么变化，那么我们其实并不知道小额信贷的原理是什么？
其它项目，同样如此。从大学生支教到学生综合素质提高，从建图书馆到儿童知识水平提高，从领导力培训到非营利组织绩效提升，这中间有着巨大的鸿沟，需要由一系列“近期目标”来铺平道路。如果我们不能知道从项目活动到长远目标的原理是什么，活动本身也开展不好。
这里介绍三种方法来确定近期目标，弄清楚项目的原理。
方法一：倒推法
项目组首先根据对社会问题的理解以及团队的心愿，确定一个关键目标。这个目标一般是“最终对象的改变”和“长远目标”，它是整个项目的靶心。然后，我们询问自己：“为了实现这个目标，需要事先实现哪些目标？“，也就是“前提条件”是什么？如此，我们便得出了的下一层目标。然后，针对下一层的目标，继续询问自己，这些目标又需要哪些前提条件呢？依此类推，我们就能得到一个“目标路径图”：
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方法二：问题对照法
目标与问题之间有紧密的对应关系，在制定目标憧憬项目预期带来的变化时，我们可以针对问题的现象、原因和根源进行对照思考。不过，目标并不一定是问题的反面，把问题倒过来说，并不一定是好的目标。问题分析给目标设定提供了良好的背景因素分析，但却不能完全替代目标设定。一般来说，目标与问题之间的对应关系如下：
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方法三：价值调研法
如果公益项目已经开展，已经有了一批服务对象。我们可以选取一定数量的典型服务对象，然后询问他们：
[*]您为什么参加这个项目？
[*]这个项目给您带来的价值是什么？
这个简单的调研可以帮我们揭示出很多问题。再以小额信贷为例，服务对象可能会说，“我想扩大养猪厂，增建猪舍和购买猪苗需要8万元，手里头只有6万元的现金”，服务对象还可能会说，“向亲戚朋友借，容易伤感情，人情债还起来也不轻”。这样，我们就明白了小额信贷对于一部分服务对象来说，是以简明规范的契约关系为扩大经营规模提供补充资金。如此以来，“农户扩大养殖规模”就可以设置为近期目标之一。
梳理长远目标和近期目标的路径，是创建变革理论的关键，它往往需要公益机构对项目本身的逻辑以及对服务对象的需求有着透彻的理解。我们建议公益机构在工作中综合使用上述三种方法，从而不断加深这种理解。
（二）指标
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我们如何知道预计的目标实现了呢？或者如何判断目标实现的程度如何呢？我们需要设置衡量指标。
设置指标的作用还并不仅限于此。德鲁克在《管理的实践》指出，“设定目标的最好办法：先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量的标准是什么。”。当我们认真思考需要衡量什么时，可以帮助我们把真正在意的目标想得更清楚。
指标是对目标的衡量，它希望通过少数几个具体的指标来反映目标的实现情况。我们给指标的定义如下：
当我们看到“指标”时，我们就知道“目标”的实现情况。
这其中的“看到”是一种比喻，指得是它可以被感知，是一种可观察的事项。
这个定义可以帮助我们开发指标。让我们一个案例来看一下指标开发的过程。
假如项目的目标是：学生的学习积极性提高。那么我们“看到什么”可以判断目标实现了呢？在过往的培训经历中，我一般会用这个问题做练习，很快大家就能开发出很多观测点来：
[*]学生上课的时候积极发言了；
[*]学生更热衷问老师问题了；
[*]学生放学后不用家长督促，就可以自己去学习了；
[*]学生在课余时间泡图书馆；
[*]学生用于学习的时间变多了；
[*]学生自己组成团队共同讨论问题；
[*]学生进行一些实践活动，边实践边学习（参与竞赛、课题等）；
这些都是不错的可观察的指标。只是在正式开发指标的过程中，我们还需要做一些必要的整理和归总。比如：1和2都是学生学习的参与性；3、4、5则关乎学生学习的投入度；6和7则关乎学生学习方式的多样性。归总之后，我们就可以继续从学生学习的参与性、投入度和多样性三个维度来设定指标，想一想参与性、投入度和多样性还包含哪些要素呢？如此我们采用从分到总，然后在从总到分的方式，就可以得到较为完善的指标体系。
这些指标都是可直接观测的指标，我们称为直接指标。有的时候，我们可能还需要其它类型的指标，比如复合指标和间接指标。
当我们把所有可直接观测的方面都列作指标时，它们显得过于零碎了。有些学者经过经验研究，已经设计了一些复合指标，比如学生学习效能指数，自信指数，公民社会发展指数等等。复合指标其实都是由众多可直接观测的指标通过一定方式的加总而来的，其开发过程与上述我们介绍的方式类似。
间接指标又称代理指标。有的时候，当我们不易直接观测或者观测成本太高时，我们使用其它一些指标来间接显示成果。比如，我们提供一种服务给某受益人群，当不太方便衡量受益人群发生的变化时，我们可以使用“满意度”作为代理指标。再如，当我们测量某地某人群健康状况时，健康直接测量的成本很高，我们可以用“人的寿命”来作代理指标。这里面的假设是，当服务对象比较满意时，间接代表他们发生了较好的变化；当人的寿命较长时，一般来说他们也是比较健康的。值得注意的是，这些都并不一定正确，所以它们只能起到代理作用。
在设置衡量指标时，我们需要兼顾使用定量指标和定性指标。定量可以告诉我们一些数量、比例、比率，而定性指标往往揭示数字背后的含义。定量和定性各有优缺点，好的指标体系要综合使用。现在很多公益组织在心理上倾向于定量，在操作上倾向于定性，他们觉得定量更科学但更难操作，但实际上都不尽然。定性不一定不科学，也不一定更好操作。这种误解是把定性方法和讲故事混淆了。
我们既需要衡量最终目标，也需要衡量近期目标。衡量最终目标可以帮助我们判断项目成败，而衡量近期目标则可以揭示项目的路径以及成败的原因。
衡量体系中，指标数量不宜过多，过多则信息搜集和分析的成本会太高，指标数量也不宜太少，否则不能有效说明目标的状况。一般情况下，一个项目以7-8个指标为宜。
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（三）干预
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根据前文的叙述，近期目标是本次项目力图实现的目标。我们接下来需要询问自己的是：为了实现这些近期目标，我们需要采取哪些行动？如此便可得出项目干预的主要内容。项目的近期目标设计得越具体，在时间上越靠近当下，那么我们就容易知道如何行动。
公益项目的干预，虽然种类繁多，但大致上可以可以分为如下七类，这是麦肯锡公司在“为影响力而学习”的分法，很有借鉴意义。
[*]知识开发：发现、解释和分享关于社会问题的看法，探索、提炼和传播关于解决方案的知识；
[*]直接服务：向目标人群直接提供产品或服务，比如图书、设施等硬件，课后辅导、卫生健康、心理资源等服务；
[*]能力提升：帮助组织或个人提升相应能力，比如能力建设培训、职业技能培训、技术辅导等；
[*]行为改变：直接对目标对象的行为进行干预，如卫生健康习惯、运动习惯、社会交往行为等；
[*]意识提升：提升组织、公众、个人的意识，比如自信意识提升，男女平等意识等；
[*]基础设施建设：建立某种系统或技术设施以促进某种改变。比如网络建设、共享数据库建设、规范标准的建立等；
[*]政策倡导：呼吁政府、多边组织或企业出台或者加强某些政策改进，比如倡导型活动、游说等；
通常情况下，单一的活动形式很难达成预计目标，因此一个项目往往是多种干预的组合拳。
（四）小心您的假设
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变革理论中非常重要但却十分困难的一步，就是识别隐含假设。“假设”是英文assumption的直译，翻译的并不十分准确，但也找不到更好的表达。所谓假设，是指它不一定是“真”的，但项目设计却以“其为真”为前提。如果假设并不为真，那么整个项目从理论上就是错的。
一般来说，假设是项目或机构对外部环境、行业趋势、合作伙伴甚至目标对象的假定。这些都是项目无法控制的因素。项目虽然由项目团队实施，但其成功与否却更大程度上取决于这些不受自己掌控的假设。
识别假设的方法就是，我们询问自己：哪些条件变了，项目需要重新设计策略？
现实世界中，假设是多种多样的。我们这里试图梳理出三类类假设，以便帮助大家思考。尤其需要提醒大家的是，这只是假设的一部分，而不是假设的全部。讨论假设，还需要结合具体的项目进行讨论。
第一类：对目标对象或对问题的假设
尤努斯在《穷人的银行家》提出：穷人有能力改变自己的命运，他们需要的只是一小部分可以撬动改变的资金。以此为基础，尤努斯批评了国际发展机构常规的技术援助项目，而只提供简洁明了的小额贷款服务。“穷人有能力”、“穷人有信用”，这是小额信贷的重要假设。
某基金会为帮助初创NGO的发展，提供为期3年的行政经费支持。这个项目的假设是，NGO的行政经费很难筹集，而且已经成为了制约NGO组织发展的关键原因。如果现在或将来的某些时候，大多数资助机构已经为项目实施配备充足的行政经费，那么行政支持的方案就必须做出改变。
第二类：关于外部环境的假设
公益性小额信贷的前提是，农户等弱势人群缺乏信贷机会。而如果随着国家对普惠金融的重视，农户已经比较方便到信用社、银行或者商业小贷公司贷款，那么公益小贷的定位就需要做出调整。如果寻找不到新的定位，公益小贷最终将被商业取代，从而在行业中消失也不无可能。
再举一个农民工技能培训的案例。有一些项目希望农民工可以找到工作，提供的服务是技能培训。该项目的外部环境假设就是，市场上对具备相应技能工人的需求旺盛。如果这条假设不成立，那么无论技能培训做得多好，结果都将无济于事。
第三类：关于技术方案的假设
第三类假设并不像前两种那么显著。让我们以某健康快车项目为例，它开出一辆列车到贫困地区为当地患者做白内障手术，除直接服务外，还邀请当地医生到列车上，边给专家做助手边练习。该项目还为当地医院配备了白内障治疗设备，希望等列车结束在当地三个月的服务之后，当地医生可以在当地医院为当地患者提供服务。这个项目在技术上的假设是，白内障治疗手术可以经过三个月的助手练习而掌握。
公益机构应时刻关注这些假设。通常而言，当项目出现计划外的失败，工作推进特别困难，或者项目不为目标对象所欢迎时，大多意味着项目的假设发生了变化，项目到了该做出重大调整的时候了。
什么是好的变革理论
综上，公益组织如果完成了问题分析、目标设定、指标开发、活动设计以及假设梳理，五项关键任务，那么项目就基本完成了变革理论的构建。虽然从框架上看，构建变革理论的过程并不复杂，但实际上往往需要长时间的艰苦努力，它是对一家机构对目标对象、对项目特性以及对外部环境洞察力的严峻考验。
德鲁克在“事业理论”一文中，描述了有效的事业理论的四个特征，我们认为它同样适用于变革理论，稍作改变，一个有效的变革理论的特征如下：
[*]它一定要符合事实。变革理论对问题原因的分析，对外部环境的假设，都要以事实为基础，也要接受事实的考验。如果与事实不符，变革理论从根子上就是错的。
[*]协调一致。何进先生曾用“三点一线”来形容问题、目标、成功指标三者之间的关系。变革理论五要素之间也应该是协调自洽的。也就是说，目标应针对问题的原因，指标应能衡量目标，活动可以实现近期目标，近期目标应有助于长远目标的实现，而假设则不应该颠覆整个项目的逻辑。变革理论还应与项目机构的能力以及资源状况协调一致。如果项目运行特别顺利，说明变革理论相对于组织能力和资源而言，设计的太“小”了，我们应该可以更加雄心勃勃一些。反之，则变革理论应设计得更务实谨慎一些。
[*]变革理论应为整个组织以及利益相关方共同理解和认同。变革理论是整个项目的蓝图，它虽然也许只是由一小部分人进行规划，但却必须为所有参与项目的人和组织所理解。检验一个变革理论的终极方式就是在实践中创造出成果。一个不被理解的变革理论，不论其设计多好，和执行都是两张皮。对变革理论的分享和讨论，应该经常做。随着时间的延续，人们对变革理论的理解会变得模糊，然后人们不再以变革理论作为行动的指南，而越来越依赖于直觉和感受，这个时候，变革理论的指导意义就大大下降。
[*]变革理论必须不断被检验。必须记住，变革理论只是一种“理论”，它有待在实践中检验。即使在某一时刻被验证可行的变革理论，也因为社会问题、外部环境、行业趋势以及目标对象都在不断变化之中，而需要接受定期的回顾和调整。在后文介绍的监测、评估以及学习的内容，探讨的就是这个问题。
变革理论对有些人来说，可能过于“理性”了。但需要澄清的是，首先，不存在一个在理论上全面且正确的变革理论，我们必须接受这样一个事实，变革理论总是在不断的实践中浮现出来的，它在实践中的可用性要高于理论上的完整性；其次，制定变革理论的过程，不是专家思考的过程，更不是由所谓的外部专家赋予给机构的，它的浮现需要通过一个利益相关方共同参与的过程，是众多实践者的共同结晶。当然，如果有一个外部专家进行协作，效果会更好。
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