DMEL第45问：如何使学习更有效？
彼得•圣吉在《第五项修炼》中讲到组织学习的障碍时说：“组织学习计划受阻的最主要原因，恐怕就是学习活动的支离破碎，即把学习任务安排成附加的活动，分立于大家的日常工作之外。”于是，许多组织把对学习的需求，转变成各种交流活动或培训。不幸的是，这些被安排的学习机会和内容，往往与实际需求契合度不高，即使了解到或学到些什么，也会因为工作环境中缺少激励反思实践的因素，而难以形成深层次的思考和改变。
要突破这一困境，首先我们要意识到，对于组织学习，我们的目的不单是探索未知，让大家知道的更多，更重要的是，要能够建立学习和工作的联结，了解大家工作的实际情况，辨别在哪里、用什么方法，才能让我们的决策和行动更有效。我们将这个过程分解为以下几个关键步骤和问题：
1）检验
a)实际发生的情况是什么？
b)我们曾经的预期是什么？
c)实际与预期有怎样的差距？
2）反思
d)从这样的差距中，我们学到什么？
e)对于我们下一步决策、行动有怎样具体的影响？
3）跟进&进一步检验
f)制定改进计划，并进一步跟进、检验改进效果：改进效果如何？
4）一般化：总结经验与教训，形成知识积累。
在实践中，上述学习的步骤往往被忽略。绝大部分项目报告，从服务对象处收集来的各种反馈表，评估报告，堆积在电脑和文件柜里，被束之高阁，而没有成为行动性知识的来源。如何使这些大量的材料变成可行动的知识，相对于搜集和分析信息，才是学习的关键，也是工作中的难点。
首先，我们要敢于面对现实，尤其是与预期的差距。只有直面问题，走出舒适区，才能进行深刻的反思。越是那些我们内心力图回避的问题，越是可能蕴藏着巨大的发展机遇。当我们越是想回避，我们越是要重视。
其次，我们需要确保深刻的反思得以发生。在实际工作之中，由于问题经常和领导、同事或自己的工作表现紧紧联系在一起，碍于情面，我们常常有意识地回避问题，不愿意去回忆当初项目设计或执行的情形，也不愿意对差距产生的原因刨根究底。
我参加过几家机构的项目总结和反思会议，每当关键问题开始浮现的时候，总有人出面打圆场，说一些“虽然项目出现了一些问题，但也有很多值得肯定的地方”的话。这些话，让整个会议的气氛朝着“正确光明伟大”的方向运转，而离真正对问题的反思越来越远。每当问题发生的时候，人们要么倾向于回避，要么希望早早结束讨论，可想而知在此基础上提出来的任何建议都是十分草率的。
此外，在反思学习过程中，应该尽量确保关键的决策人、机构和项目的负责人必须在场。他们往往对最终决策的形成具有关键的影响力，或者是为决策改变提供资源的人。
然后，当行动决策建议做出之后，最为关键的一步是确保决策落实到各个行动者，这包括执行团队、合作伙伴、当地社区等各个层次，从而让大家之间的工作是协调一致的。这是一个彼此沟通，建立共识和共同行动的过程，这个过程需要大量细致的工作，虽不像决策过程那样激心动魄，却至关重要。
当然，我们还需要对改进本身进行跟踪和进一步检验。只有经过检验之后，我们才有信心面向各利益相关方做广泛的介绍和普及，从而使个别的反思行为，转变为知识积累。
来源：社会资源研究所
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