公益组织请注意！别让你的公益使命掉进生存陷阱
任何一个组织想要稳定发展，都要同时具备(1)正确的方向(2)合适的方法(3)健康的团队。对商业公司来说，可以大致转换为正确的战略，合适的商业模式和专业的团队;对公益组织来说，则是正确的使命，合适的业务模式和高效的团队。因此，从本质上来说，“使命”对于商业公司和公益组织来说都非常重要。并且，无论是一个伟大的商业公司还是一个伟大的公益组织，它们的使命一定都是以利益社会，造福人类为己任的。(不由赞叹佛教的使命——通过社会教育帮助所有人断恶修善，返于天然本真，圆满成佛。不仅让人类成佛，而是让一切众生平等成佛)
然而，商业公司和公益组织依然有不同之处。
对商业公司来说，战略模式团队不成熟无妨，能赚钱就好。利润是眼下的，使命是长远的，活下来再看看怎样可以长治久安，即使为了生存违悖商业道德也屡见不鲜。商业公司不是福利机构，利润最大化是不变的追求。商业公司的使命可以是完全自利的;即便是利他的，究其本质也是自利——通过满足客户和社会需求让自己赚得更多，并且只满足有利可图的公共需求。
公益组织则不然(注：本文的公益组织包括并不限于非营利组织、社会企业)。在使命模式团队不够成熟前，只能一边倒贴一边用心却不太着调地行善，往往因此而壮烈牺牲。并且，无论是过程还是目的都不可违法背德。
确立使命对于公益组织是最重要的！公益使命往往是利他的，至少也是我为人人，人人为我的——鼓励真诚互助，而非自私自利，乐于满足无利可图的公共需求。有了正确的使命后，探索业务模式、组建团队的过程通常也很艰难(其间对使命的理解会不断深化)。由此可知，只要组织的所有行为符合公益使命，多少能给社会带来积极的作用。须知，一家公益组织如果挂羊头卖狗肉，认为“需要先行种种自利不义之事，以便积累足够资源来利益社会”，是会被公众吐唾沫、扔烂菜叶的。
宁死不可悖弃公益使命!这恐怕是公益和商业最大的不同点之一。
使命确定了，模式也很重要。前者是组织为何存在，后者是组织如何存在。当今公益的业务模式可谓五花八门。从利润分配方式来说，可以分为非营利性和营利性;从收入来源来说，可以分为捐赠依赖性和自力更生型;从运作方式来说，可以分为福利机构模式和市场化企业模式……再经由以上几种模式混合，则衍化出种种公益模式。近几年，不少机构向社会企业或有自身造血能力的非营利组织转型，以期解决资金来源不稳定的生存困境，同时也是希望能以更组织化和专业化的模式来运作。
明确注册为非营利组织的不存在争议，即使某项产品或投资带来了丰厚的回报，法律规定所有利润不可分红，须投归公益。那些工商注册且社会企业运作的机构，利润分配方式灵活许多，虽说利润不分红是主流，也不乏一些越来越商业化的。
在此并不想讨论公益组织的利润分配方式，毕竟在公益行业也是个争议话题。维持最低的生活水平，终身进行义务劳动，不是人人做得到的，这种人是圣是贤是佛是菩萨。我们不妨包容些，赚钱并改变世界也很棒!但是，市场化模式不好走，为了生存而转型，千万不要把公益使命转没了。
下面，我们举一些例子来说说事儿。
A是一家从传统公益模式转型的社会企业，其主要客户是视障群体。A转型的成功之处在于——转型与实现使命紧密结合。
A原本的资金来源并不稳定。依靠社会捐赠，政府补贴和少数服务收入，培训视障青年“采编播”以助其拓宽就业渠道，让视障朋友用各种方式“看”世界以丰富其文化生活。虽然也得到了各方助力，传统的打申请拿基金做项目的业务模式还是很“救济“，为了更自主地发展，A开始向社会企业转型，研发生产一系列供视障群体使用的产品——视障人士专用的银行卡、导游图、图书等，并按产品价值要求公共机构、图书馆、银行等购买。
A的社企转型起步不久，已令许多人看好， A一开始也遭受过误解，被认为”赚公益的钱“，但我们仔细琢磨便知(1)A产品的实际受益人始终是视障人士，并减低了公众机构及企业服务视障人士的成本(2)A只是改变了获取收入的模式，从捐赠转为真实意义的购买，利润部分依然不可分红……
这种转型是很巧妙的，并不是打着慈善旗号行牟利之实，而是用可持续地方式实现使命。从某种意识上说，比起那些用视障人士打同情牌获得捐赠的业务模式，A的转型体现了对视障人士的尊重和爱心。并且，随着A未来的扭亏为盈，其员工薪资和发展空间能持续提升，团队更稳定，机构发展前景也更广阔。
B则是一家始终致力于市场化运作的社会企业，其主要客户同样是残障人群。但是，B的公益使命似乎掉进了生存陷阱。
B的使命是帮助弱势残障人群更好地自力更生。技能培训，研发产品，通过售卖残障人群制作的产品获得收入，维持机构运作。不考虑现实因素，这是一个很理想的商业循环。然而，现实不同于想象。残障人群的培训成本过高(心理重建，不少残障人士对待工作比较消极;生理缺陷，许多工艺超出了残障人士可以掌握的范围;学识能力，残障人士对于新技能的学习周期较长)，残障人群可以从事的工作有局限性且完成质量较低，产品在市场上不具备竞争力……从商业角度来说，这样一种高成本低收入的亏本模式是不可持续的。
于是，B需要转型，但是B产品与服务的主要受益人逐渐偏离了残障群体。生存危机，让B的模式从“致力于提高残障群体的技能，生产有竞争力的产品并获得稳定收入“转向。比如说，B接受政府购买服务为残障群体开展技能培训的同时向企业提供公益活动策划，以获得Dollars for Doer(企业给公益组织提供的志愿者管理补贴)和服务费用，并可搭售产品;再比如说，B开始热销的环保概念产品。于是，残障群体成为了某种意义的噱头，或是产品服务的公益点缀。
换位思考一下，残障人群的自信自尊重建后，卖出亲手制造的产品并获得收入与“被利用”自身残障博取外界同情获得收入的感受是完全不同的。
此外，商业企业更多把志愿服务当做员工福利或形象公关，能够扎扎实实服务弱势群体和公益组织并建立正确公益认知的并不多。这些多少存在的施舍感、优越感、消闲感会伤害到敏感的残障群体。对B来说，正确引导企业志愿者、设计对残障群体有利无害的方案绝对不会是一件容易的事情。
A找到了一个好的切入点，得以保证产品的主要受益人依然是残障群体，并保证其使命的一贯性。B似乎没有，很多转型的公益组织也没有。当产品销售不佳，机构面临生存危机时，从现有模式挖掘一个可以增加收入的项目，像商业公司那样先活下去似乎成了一种惯性。
当然，即使使命发生了漂移，B目前依然是公益组织。未来，或许B现有的使命会消失，重新制定新的使命;也或许B会成为一家有责任感的商业公司。也都不坏。
区分社会企业与商业公司有两个关键点：1、解决社会问题而非满足社会需求；2、利润分配及使用方式。不过，公益与商业的界限有时很难把控，道德风险很大，稍有不慎就容易走到岔道上。
再简单举几个例子。
C致力于为贫困地区儿童输送书本和学习用品，从闲散草根组织发展成如今有良好口碑的正式公益机构，却险些在社会企业转型中栽跟头。C在送书下乡时搜集贫困儿童的读书趣向信息，建立乡村图书数据库以提高公益有效性。这很好！可是，C计划把数据卖给出版社等商业公司来获取更多收入，从而引发了一场道德质疑。
D是一个发展很快，声誉很好的公益科普平台。如今已正式转型为企业（很难判定是否为社会企业）。D因为帮助某遭遇品牌危机的商业公司洗白，引发道德质疑。
E是一家商业公司，在公益行业的口碑算不上好，有环境污染“案底”。E策划了一场CSR活动，却因为“漂绿”嫌疑遭到了不少公益组织的质疑和抵制。
这是个充满诱惑的时代。商业公司可以随顺诱惑，公益组织却不可以。有个前辈说得好，不论是否融合商业模式，公益组织绝对不能有灰色地带的存在(销售分成，under table，假账，不合规etc)，才能走的健康，走得远。
公益组织要经得起诱惑，无论是依赖捐赠还是自力更生，一路上可能遇到很多抱有利益动机的潜在捐赠人/投资人/合伙人，开出很诱人的捐赠/赞助/合作条件。这时候，公益使命就可以成为无与伦比“照妖镜”。合作伙伴评估，最重要的是认同机构使命，是基于价值观而非利益的合作。这也是和商业机构非常重要的区别之一。
最后的一句话总结：坚持公益使命的不一定是有效公益，违背公益使命的一定不是有效公益。
来源：新浪博客
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