向美国最有效的组织学什么？
如果有人问你谁是美国最有效的组织，你会想到什么？或者换一个问题，谁是美国最大的组织，答案又是什么？是通用、沃尔玛还是美国联邦政府？正确的答案是一个公益组织：美国救世军（theSalvationArmy）。
目前救世军已拥有340万正式工作人员和志愿者，年预算超过20亿美元。如果将历年来该组织所捐献的财物累计，它将比《福布斯》500强中的任何一家企业都要更大。就是这样一家超大型的组织，被管理界“大师中的大师”彼得德鲁克称作“迄今为止美国最有效的组织”。
第一次接触救世军是在它的发源地英国。在海港城市Portsmouth的海边，一群穿着统一制服的老人在演奏军乐，一位瘦小但尊严的老妇人站立一旁，手上端着一个募捐箱。正在旅行的我掏出身上的两个英镑交给老妇人，说道：I’msorry.That’sallIhavenow（抱歉，我只有这么多了）.老妇人温和地对我说：That’sOK.ThankyouandGodblessyou（没关系。谢谢你）。
最近读到的一本书让我和救世军有了再一次的亲密接触——美国救世军前任全国总司令罗伯特沃森所著的《美国最有效的组织》。
书中，作者将美国救世军所取得的伟大成就归结为七项思想原则：
1、让人们融入你的目标
这里的人们我们可以理解为组织生存发展所必须应对的利害相关者——捐助人、员工、志愿者、被服务对象等等。维系这样一个人数庞大地域广阔的组织，需要的是强大的信仰力量和被成员普遍认同的价值观。
救世军成立至今，开展的所有活动均围绕着“救助与服务”，既关注人们的精神需求，同时提供物质支持。使命的感召力使组织的成员从最初的8人发展至今天的340万人；而当捐助人清楚地看到救世军的行动与使命的高度一致性时，他们也更乐意提供资助并看到回报。
更有特色的是救世军如何看待被服务对象。他们不是单纯的服务接受者，而是在未来可以参与组织事业的合作伙伴，因此所有的服务都被设计成希望达到“助人自助”、“助人助人”的目的。正是从这个角度上说，德鲁克认为美国救世军所从事的是“风险投资”的事业。
2、付诸行动，让“品牌”具体化
所有的使命宣言、价值观陈述之类的务虚内容都需要通过实际行动来体现，这些行动及其效果所带来的效应之一即是一种公众心目中的组织品牌形象。长久以来，提起救世军，人们立刻就能联想到“Soup、SoapandSalvation”（给予穷人的热汤，肥皂和救助）；而今天的调查显示，救世军在公众的心中仍然具有“工作努力、富有同情心、宽容”等等的品牌形象。
这种美誉度的获得只有一个秘诀——保持言行一致。不仅仅是组织的VI（制服、军徽、军旗、仪式…）——尽管它们对于组织的凝聚力意义非凡——让人们印象深刻，更重要的是在每一个项目中，在每一个成员身上，所体现出的MI：诚实、责任、服务；并让不论是外部客户还是内部成员都相信：组织的确是并将继续是它所声称的那样。这一点对于提升员工的士气与热情尤其重要，因为首先注意到组织言行不一的将是员工，他们甚至比顾客更早注意到这一点。
3、通过倾听来领导
随着组织日益庞大、外界环境变化加剧、组织内部及周身庞杂的信息涌动，任何组织保持信息传递的畅通，特别是坏消息及时传递给决策者，都会是一种重大挑战。
而建立在信任基础上的有效沟通机制则是应对这一挑战的关键，也是提高组织的适应性和灵活性的必需。同时，组织的高绩效来自于将恰当的工作安排给恰当的人。因此，领导者必须更多地倾听员工，才能明了并进而发挥其优势于其擅长的领域。这同样需要在组织中建立信任。
信任意味着组织中存在一种让人感觉安全的环境，可以使其成员自由地表达不同的观点，暴露自身的弱点并寻求帮助。简言之，在有效的组织里，人们“诚实地说，专心地听”。
4、分摊责任，分享利益
随着组织的日益庞大和对适应性及灵活性的要求的增强，分权制、结构扁平化、治理结构等问题显得尤为重要。
如何在保持适应性及灵活性的同时，权衡短期的项目效率和长期的组织有效性、避免分散决策的风险、协调地方自主权和总部统一权的关系，成为组织有效性和领导能力的巨大考验。
问题的焦点不在于如何加强控制，而在于如何加强整个组织的共同目标的引导力量。做为一种管理原则，目标管理可以给诸多实践探索提供有力的指导。而救世军从早期魅力性领导人的集权管理到今天民主分权的治理结构的转变，也为今天中国大陆的非营利组织提供了生动的案例。
5、培养应变能力
我们所处的时代是一个N倍速前进的时代，组织引以为豪的最佳经验（BestPractice）可能很快地就成为昨日黄花，今天的成就却可能成为明日问题的根源。
组织面对现实的唯一正确的做法应该是“创造一种能够适应变化的氛围，而不是创造一个诞生英雄的环境”。
对于一个将救灾列为主要服务领域之一的组织，救世军在将灾难应对标准化上提供了有益的实践经验。（对那些在各种震灾中暴露了问题并希望得到改进的大陆NGO来说，此一章节具有很高的借鉴价值）。值得一提的是，这种应变能力不仅是“组织级”的，也包括在个人层面的举措。组织通过授权和获得承诺来实现个人在组织计划外的灵活应对。
6、大胆行动，勇于创新
这一章节谈的是决策（包括创新）所需要的勇气和原则。
组织的领导者首先需要具有的是一种做出决策和面对决策可能失败的勇气。管理者最重要的职责之一，就是在坚持组织目标的前提下，保持一种敢于冒险、大胆决策的氛围。
创新是一种特殊而至关重要的决策。组织不应因为短期的利益而从事偏离组织使命的事业——这意味着向诱惑和压力说“不”的勇气；也不应因为固步自封而忽略有助于实现使命的机会——这意味着向懒惰和自满说“不”的勇气。
7、使工作变得让人愉快
知识经济的时代存在着一种知识工作者独立性和互赖性的矛盾。一方面，员工可以随时带着生产资料（他所具有的知识经验）离开组织；另一方面，单个人的价值体现要靠帮助其他人的工作取得成果来体现。
前者意味着组织对成员的依赖性要大于成员对于组织的依赖性，因而组织即便对待正式员工，也要像对待志愿者一样精心考虑。后者意味着组织需要提供一种有价值的目标来凝聚其成员，使其相互承担责任并对组织的目标做出贡献。对于80年后的成员来说，组织向其提供有价值的目标显得更为重要。
从这些实践经验中，我们无法不注意到这样一些关键词：使命、目标、责任、组织结构、创新、行动……；也很难不联想到与非营利组织所对应的另一类组织——企业。这些关键词不正是企业想要“基业常青”所必需关注的内容吗？
事实上，从来不存在一种所谓纯粹的“企业的”管理。管理作为一种“器官”，对于任何类型的组织实现其对社会的功能都是必不可少的。
非营利组织同样需要管理，而由于其使命的特殊性——所有的NGO都有一个共同的使命：使我们的社会和生活变得更美好，也因为其直接的绩效指标的缺乏，非营利组织更加需要管理。
但现实情况是，仍然存在大量的NGO有意无意地排斥管理，甚至将其作为与营利性的企业划清界限的标准；有的组织则虽然声称重视管理，却并不乐意走向制度化和正规化，满足于一种自在自为的乌托邦式的快感，或者将NGO领域变成实现个人英雄主义的领地。即便是目前国内最好的几家NGO类杂志，涉及到非营利组织管理的内容也少而又少。这不得不引起我们的高度警惕。
解决这一理念问题的第一步也许是用事实澄清关于“企业的管理”的迷思。美国救世军的例子已经很好地说明了管理的通用性。德鲁克之所以给与救世军“美国最有效的组织”的评价，是因为后者在“使命的明确、创新的能力、结果的测量、奉献精神以及最大限度地利用资金”方面所表现出的卓越成绩。
对比一下吉姆科林斯在企业管理的经典著作《基业常青》中列出的那些卓越企业的共同特征：超越利润至上的追求、保持核心价值观、胆大包天的目标、教派般的企业文化……，我们不难发现两者的高度相似性。
诚如吉姆科林斯所说：“以利润为目标的有远见的组织与非营利的有远见的组织之间区别甚少……建立一个持久的伟大机构所需要的精髓并没有变。”
这种精髓是什么？是清晰明确而有感召力的使命和价值观、是把工作和一种超越物质利益的精神需求相联系的努力、是建立一个让成员能够发挥潜力和获得快乐的工作环境的尝试、是一种言行一致的真诚。在这些方面，非营利组织理应做得比企业更好，尽管现在我们可以很容易地断言还远没有做到。
前不久，笔者参加一次非营利组织的交流活动，和一位朋友谈起非营利组织管理的话题。笔者明确提出在中国大陆，当前的现实是NGO应该向企业学习管理。朋友并不认同，并提出一个问题：不同类型的组织能够比较管理有效性吗？这个问题引发了我的一系列思考：首先是如何衡量组织的管理有效性，然后是不同类型的组织能否比较有效性，最后是企业和非营利组织间如何相互学习。
就笔者所知，目前尚没有评价企业管理有效性的统一标准，但是存在很多不同角度评价企业的指标，只要看一看这些企业排行榜就能知道：财富500强、亚洲最佳雇主、企业社会责任榜、最具投资价值的上市公司……德鲁克评价美国救世军时所提出的五个角度是一种基于经验的判断，但也许可以作为一种衡量各类组织有效性的通用指标。
其实，不论是在不同类型的组织之间，还是在同一类型的组织之内，孤立地衡量管理水平的高低都只是一个伪问题。既然组织相对于社会必须承担其社会职能，而管理又是组织实现其职能所必须的器官，那么管理就是有价值判断的，有目的的，不存在为了管理而管理。
因此“管理是什么”、“管理如何做”这样的问题应该是第二位的。首先，我们必须问的是“管理为什么”。有效性判断只有针对特定目的才是有意义的和可能的。
举个简单的例子。同样一个项目，两个组织的“成本收益比”存在差异，我们能够说他们的管理有效性存在差别吗？如果单纯考察生产效率或者财务比率，显然成本收益比更低的组织更高效；但如果将志愿者的广泛参与所带来的社会效应和组织影响力的扩大列入考察的范畴，我们也许会得出不同的结论。这是一个非常考验人的权衡，而权衡的标准就在于组织对于目的的不同界定。
由此看来，与其去辨别企业和非营利组织的管理谁比谁更有效，我们不如将关注的重点放在双方应该如何相互学习借鉴上。如果我们将管理分为“道”和“术”两个层面，笔者以为，国内的非营利组织应该在“道”上更多地体现自己的优势，而在“术”的层面更多地借鉴企业已有的经验。
所谓“道”，指的是管理的理念、原则和逻辑。
按照德鲁克的定义，管理是“界定使命，然后组织和激励人力资源去实现这个使命”。非营利组织的感召力主要体现在其使命上，这是“以利润最大化”为经营目标（其实这是一个普遍存在的错误认识）的企业所不具备的优势。
有价值的目标设定、目标管理也是非营利组织的成功所必需的，而伴随而来的人性化管理原则是非营利组织所先天（尽管有时可能是“不得不”）具备的另一管理优势。在缺少物质激励的情况下，如何通过有意义的工作和目标来激励成员是每一个非营利组织都必须面对的课题，也更容易引发优秀的管理实践。这也是德鲁克认为美国企业应该向美国的NGO学习的地方之一（“如何激励知识工作者提高生产力”）。在这些方面，非营利组织理应做出表率。
当然，企业界在这些方面也存在大量的优秀表现。在上文介绍美国救世军如何“把人们融入你的目标”时，曾提到过将被服务对象转变为未来的合作者。这种情况在企业界的对应物是“价值链管理”。在企业创造价值的过程中，将原本只是产品和服务的被动接受者的顾客纳入到价值创造中已经是越来越多成功企业的实践。
而所谓“术”的层面，则是指通用的管理技能，如沟通、激励、辅导、时间管理、项目管理、会议管理、绩效评估等的工具、方法、技巧。由于企业的发展历程比非营利组织长得多，在这些具体的管理实践领域，企业已经积累了丰富的经验。非营利组织完全可以借鉴来纳入自己的管理实践中，也在组织中培养一种共同使用的语言，进而提升组织的效率。
有没有可能有一天，在非营利组织领域里也能看到“最具创新能力的组织、最佳员工敬业度组织、最具公信力组织、最佳运营的组织”之类的评比呢？更为重要的是，什么时候我们能够看到一家非营利组织成为“迄今为止中国最有效的组织”呢？
来源：Aha社会创新学院
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