第6回：“有钱有事有方法”的共生型资助

猴子

　　来源：社会资源研究所


　　作者：冯永锋自然大学联合发起人


　　在过去，整个社会的资助方式是比较“割裂”的。基金会只给钱，一些发展历史稍久的组织只给“事”，公众只通过基金会再“转移支付”。而做事的方法，总是得不到良好的积累和再生。


　　在当前中国，随着“有钱有事有方法”型枢纽组织的发展和培育，“割裂式的资助”方式可能会变化。这类“有钱有事有方法”的枢纽型组织，既需要得到基金会的认同，也需要得到各个在地小伙伴的响应。所谓的基金会认同，就是基金会要加大对枢纽型组织的资助力度。非公募基金会最好增加对这类组织的员工成本、小伙伴发展成本的资助;公募基金会最好是配合枢纽型组织所参与发起的各个案例，敏捷地捕捉“发起公众募捐”的良机，成为枢纽型组织良好的社会倡导协作者;至于人人都可为的“私人基金会”，则要把眼睛紧紧地盯住随时涌现的公益行动者，然后快速做出资助不资助、如何资助的判断，给出自己最有力量的支持。


　　枢纽型组织正创造“共生资助模式”


　　最近“枢纽型组织”被谈论得比较多。有些组织也以“枢纽型组织”自命，或者被业界隆重期望成“枢纽型组织”。某种程度上说，所有的组织都可以成为枢纽型组织，只要这家机构愿意担当做枢纽机关的使命。


　　几乎所有的组织都幻想要自己“做平台”。其实做平台的意思，颇有点像做枢纽。但平台不是那么好做，枢纽也不是那么容易当的。做平台，首先需要有好的台柱子，需要有好的戏目，需要有至少一支相对稳定的演出团队，然后才可能邀请观众来轮流欣赏，然后才可能邀请其他团队来“文艺汇演”。做枢纽，则要很用心地与伙伴协同发展，共同创造。做枢纽的机构，要至少拥有三个条件。一是要有点钱，或者有随时募集到资金的能力;二是要有事，有无数的业务随时可以与伙伴共同去打理，也随时发现伙伴在做的事并勇敢地介入;三是要有方法，做事有一定的方法，才可能咬住这件事不放，并在以方法解难题的过程中，创造出更多的方法，积累更多的信任。


　　既然要建枢纽，自然就要与行动网络相结合。如果你“枢纽”里的伙伴，都没有行动性，你的网络没有活性，那么，你再想当枢纽，也是空架子一个，臭皮囊几只，废弃的“纸上作战”计划数页。因此，做枢纽的机构，必须随时考虑到小伙伴的利益，必须与小伙伴联动互助。有活性的网络与枢纽，才可能形成有活性的干预和倡导业务，才会得到社会的关注和认同。


　　如果用“资助者”的眼光来看，把对其他小伙伴的赋能与问题的解决同步捆绑在一起，这样的“资助方式”，可能是枢纽型组织的特色。如果在这过程中，枢纽型组织强调自身的“服务特点”，可能会有更好的发展机会。


　　钱不在多，及时就行


　　所谓的钱，其实倒真的不必在多的。枢纽型的组织，要至少有三种协同小伙伴筹资能力。一是在自己独立筹资时，总是考虑到各地小伙伴的需求。尽量设计一些小伙伴“做事成本”的预算，争取设计一些小伙伴“做人成本”的预算;二是在干预事件或者倡导事件发起时，能够根据需求，随时根据业务进展，发起零碎而实用的资源募捐——注意，在这里，募捐的未必是钱，而是各种对业务进展极有助益的各种资源。这资源为需求而生，随需求而动;三是协助小伙伴去做更多的独立筹资。不同的伙伴有不同的筹资可能性，每一个可能性都要努力去争取和落定。


　　公益行业的哲学是基于信任。既然是信任，这里的钱与钱的关系，在伙伴与伙伴之间流转时，就必须基于信任而发生和实现。在当前中国，最可信任的方式是“模糊资助”——给钱的人一定相信收钱的人能做此事，虽然未必一定能做成;给钱的人后来即使知道收钱的人由于某些原因也未必做了此前想要做的某事，也不过度追究和纠缠。在公益界，受资助者要坦诚透明诚实开放，资助者也需要豁达大度信任宽容。在这时候，敢不敢给非本机构员工的伙伴“发工资”、敢不敢率先把钱打到小伙伴个人账户，其实最考验枢纽型机构自身的诚意和担当能力。


　　钱的流通是有效率或者生命的。在正确时间到达的钱，会产生让人意想不到的效果。在非正确的时间到达的不正确的钱，即使再多，也可能导致大量的信任滑坡和公益淤积事件。如果你是一个致力于协助小伙伴开展行动的枢纽型组织，那么在他最需要一笔五百元的时候毫不犹豫地给出。这五百元产生的效力，可能远超过事情做成之后的五百万元。


　　这就要求钱要有一种灵敏的捕捉和追逐能力。你要知道哪个小伙伴需要钱，你更要知道哪个小伙伴大概需要多少钱，然后你会在最短的时间内，伴随着你的温暖的信任和可靠的方法，一起共同输送到各类小伙伴的手上，协助他们启动自己的理想，发动一个原来可能迟迟不敢发动的项目。这样，钱在追逐事的过程中，也就获得了自身的生机。否则，钱会悲惨地躺在库房里，如皇帝后宫被冷落的女人们那样怨毒和哀叹。


　　事不在大，独立就好


　　枢纽型组织往往在自身做事时形成了一定的经验，这经验甚至有可能在业界推动形成某个“工作模式”或者说“流派”。也因为如此，枢纽型组织在自身业务发展时，需要大量的小伙伴来协同。


　　协同的初期，往往会产生两种误会。一种误会是廉价雇佣小伙伴来打工，甚至外形颇象把业务“层层转包”;二是小伙伴会被当成学徒或者说实习生、临时工，为枢纽型团队做些边角业务，学几手初步技能。


　　这过程误会或许是难免的。因为一个枢纽型机构探索开发或者说逐步积累出来的经验，当然需要传播或者拓展。而传播或者拓展的过程，当然是会对来引用、参考、借鉴、观摩的小伙伴们形成一定的“经验压力”。此人擅长做的事未必适合彼人，此机构擅长做的事未必适合彼机构。但有意思的是，社会上总有一些类似的人，会被某个枢纽型团队的工作方法所吸引，慢慢地汇聚而来，形成一个再开发、再创造的团队。


　　一种工作理念从一个人探索扩展为一个组织去探索，再扩展为一个行动网络共同探索，这就离变成社会共识或者说社会共同探索比较近了。这有点像一个技术发明人，他所发明出来的产品，由一个公司生产，受市场追捧后，这公司上市了，技术发明人也开始向公众人物转型。其团队也由原先的核心发明团队，变成了一个社会协作大平台，各路资源在这里自由地交流和汇通。


　　在这时候，需要警惕的是如何不对小伙伴形成“经验压迫”。一个被社会追捧的做法，往往会变成经典和教条。而这样的经典和教条，即使原先获得的时候有多么大的创新性，但一旦已经形成“必然”，其创新能力就已经降低，甚至有可能成为再创新的障碍。因为此人是民主的，所以大家都要民主;因为此人是创新的，所以大家都要创新。这样的说法和想法，其实都很容易让自己陷入窼臼。


　　再大的枢纽，也是服务于其他人的。就像一个交通枢纽，服务的是南来北往东成西就的乘客，而不是枢纽的管理者自身。枢纽固然要有规则，但规则本身的人性和灵活性也相当重要。这就要求枢纽里的工作人员要有足够的敏捷和快速感应的能力，更要有足够的独立判断和临事自断的能力。


　　每一个公益的小伙伴都是一个创新的小种子。在种子发芽之前，它可能有一段很漫长的休眠、吸收、酝酿、等待的时间。这个时候，恰恰是其独立性最需要获得尊重的时候。如果把一个枢纽当成一个孵化器或者当成一个“技术资助方”、“业务资助方”，其最需要审慎而为的就是在导出技术和业务时，如何保证收受方既能够学习到其精髓，感悟到其活力，又能够主动地将其化为己用，而不会被固有经验所束缚和拖累。


　　没有什么事是一定要怎么样做的。所有的规则本来都是为服务做事而生。所有的枢纽要往下分派的业务，也是为了激发更多的创造和生长。其实，更多的时候，应当是小伙伴们在自己的六度空间里自由发现需要马上作为之事，然后枢纽在感应到之后，做出自己的协同判断，迅速启动支持方略。比如一个致力于环境污染受害者干预的枢纽，各地小伙伴在当地发现的案例，当然要快速反应和协助。但过程中，枢纽要迅速诊断案例的特点、小伙伴的资源禀赋，然后确定自己在这个案例中的介入状态;此后随着案例的进展，随时调整和转换，总是处在暗处，总是积极的协同和配合，总是要保证小伙伴当家作主的状态。


　　因此，最理想的事，不是枢纽分派给小伙伴的事，而是小伙伴自己发现的事，枢纽根据事的特点，找到自己的“资助”和协同之法。这世界不愁事，愁的是真正有心有力的协同。


　　法不在强，示弱更佳


　　有些枢纽型的组织由于名声过大，社会期望值太高。因此，一时半会容易被小伙伴当成“法力无边”的神器，以为任何事情都可以让“带头大哥”出面解决。


　　其实，公益致力于解决的社会问题，往往不是沉疴，就是顽疾，不是疑难杂症，就是尚未察觉到但真实发生的病痛。一个枢纽再有能量，也只是从一个角度以一种方法去尝试。一个良好的生态群落，不可能只有一两棵大树，也不可能只有一两种树，更不可能只有树没有草没有鸟兽没有昆虫。


　　枢纽型机构与小伙伴“初相识”时，第一个作用其实是心理暖化。第二个作用才是法力传输。所谓的心理暖化，就是让原来孤单无助者，因为与枢纽的相遇而开始变得神思安定。人的神思或者说一个团队的神思是很奇妙的东西。如果一个人对社会或者说周边持续处在不信任的状态，那么，这样的人肯定会焦虑无比，灼热无比。时间长了，这样的人或者团队，就会从社会生态系统中被驱逐或者排异出去。于是，其越想参与解决社会疑难，越没有机会和通路。而枢纽的出现，对这样的人直接产生的是“心灵资助”，直接带来的是“心理稳定剂”。原来失魂落魄的人就有可能重新找回失落的灵魂，原本摇摆的心里就会在一夜之间重新定位。


　　但所有的合作都是有试探或者说验证期的。一个再强大的枢纽，与小伙伴的合作过程中都会出现各种各样的摩擦或者误会，甚至有时候擦枪走火的事也在所难免。因为所有的事都是人去经营。在动作的过程中，难免有各种碰撞和冲击发生。这时候，如果不把持住“于事有益”的想法，如果大家不是共同为了解决问题而合作，如果几方都以自身的“利益”为重，都以自主发明的“功法”为重，那么，协同发力的过程，就是一个内耗频仍的过程。


　　面对一个具体而真实的案例，没有任何一个枢纽敢说自己过去的经验是一定是有用的，也没有一个小伙伴的想法没有价值。最有意思的是，越是本地化的风土所产生出来的案例，越需要在本地化的风土里去寻求创新的突破点。而如果一个小伙伴在当地风土里浸淫的时间足够长，那么，其身上越有可能爆发出强大的突围能力。


　　在与小伙伴合作解决问题的时候，一个枢纽型机构最不应当做的事是迷恋自身的功力和功法。它要相信与其迷恋功力不如迷恋获取这些功力的“能力”。所有的难题都是增持功力的动力源，所有的伙伴都有创新的闪光点。让自身原有的功力弱化，而强化从案例和合作过程中继续功法升级，才可能让组织保持基本的活性。


　　重复表达一下就是，枢纽绝对不能做的事是迷信自己的法力。因为所有法力的真实动力都是来自于困难本身。而与小伙伴一起，忘掉原先的功法教条，而从问题本身去汲取经验，“吸星大法”的开关才可能真正被摁下，从对手、难题、小伙伴身上吸取解决能量的概率才可能提升。在这时候，法力资助、技术资助的过程，其实仍旧是一个共同学习、共同创造的过程。