DMEL第36问：美国军队怎么学习？

猴子

　　本文受刊登于《哈佛商业评论》(2005年7-8月)的《LearningintheThickofIt》一文的启发。

　　你所在的组织是否也有开项目总结会的习惯?是否经常会发现这次会议总结出的经验，与上次的结论大同小异，同样的错误一犯再犯?想知道这种总结为什么无效吗?今天，让我们一起看看美国军队是怎么学习的吧。

　　美国军队中有一支特殊的队伍被称为OPFOR(opposingforce)，他们的任务是在作战训练中扮演敌对一方，因为强悍的“敌人”才能训练出更优秀的战士，所以OPFOR实力非凡，哪怕面对的是装备更精良、人员经验更丰富的队伍，它也总能获胜。这其中的原因在于，OPFOR使用了一种从已有行动中总结经验，并用于提升未来表现的方法——“事后回顾”(after-actionreview，以下简称AAR)。继1998年壳牌石油在理事会成员之一——一位退役将军的建议下开始使用AAR之后，它就开始广泛被应用于其他领域。但正如篇首所说，很多应用者也遇到了相同的情况——每次确实提出了问题所在，但日后表现却并未因此提升。那么，OPFOR究竟是如何通过使用AAR，持续提升战斗力的呢?

　　1、计划

　　任务开始前，高级指挥官先拟定“作战指令”，这份文件由四部分组成：

　　任务(下级部门必须采取哪些行动)

　　目的(这些任务为什么重要)

　　指挥官的意图(领导者是怎么想的，这样即便在事情未按预期发生时，下级仍可以自主采取行动来达到领导者设定的目标)

　　最终状态(预期结果是什么)

　　2、简要反馈

　　高级指挥官将作战指令告知负责步兵、炮兵、弹药、通讯等等不同部门的下级指挥官，并请他们每人进行简要反馈，说明他们如何理解自己所负责部门在这次行动中的使命和角色。这一环节既保证了每个人对目标和任务的理解一致，还营造了一种公开透明的氛围。

　　3、演练

　　稍后会安排一次关键参与者都参加的沙盘演练。演练从重申“作战指令”开始，并把战斗分为几个阶段。每进行到一个阶段，下级指挥官就会在沙盘上进行演练。他们的陈述从各自部门的任务与大目标的关系开始，还包括将使用的技术，所需资源等。接着，他们会讨论敌人可能的反击方式，以及在战斗中彼此的沟通和协作。依次重复直至战斗的最后阶段。

　　小结：进行到这里，你是否有些疑惑，不是讲“事后”回顾吗?是的，OPFOR有效使用AAR的要义之一即，学习流程从计划开始，而非从总结会开始。“计划-行动-总结”形成有机整体——之前总结的内容通过参与式的方式反映在计划阶段;而严密的计划与准备，使得行动本身成为一次验证假设的学习机会;事后的总结针对的就是计划时的假设在真实行动中的验证结果。同时，由于已经形成了开展AAR的组织文化，人人都知道任务完成后会总结哪些可行、哪些不可行，因而使得大家愿意在计划和演练阶段提出尖锐问题，以确保方案尽可能有效。

　　反观我们的总结过程，几乎都是从项目结束后才开始，而且并非每个项目都会总结，往往是一拖就拖到了年终总结。这种学习更多是心血来潮，而未以流程和文化的形式落实于组织之中。同时，计划、行动和总结是相对割裂开的，做计划的时候未必想到上次总结的经验，行动的时候未必刻意关注计划时的担忧，总结时又未必针对上两个环节。

　　4、AAR会议

　　任务完成之后，一般由各下级部门的指挥官立即组织开展AAR会议。

　　1)首先会说明会议规则。参与;忘记官职大小;记笔记;聚焦于我们这一层面的问题;坦诚;营造安全的氛围，关注如何提升表现，而非互相指责。

　　2)将实际情况和预想目标进行对比，并回答以下四个问题：

　　预想的结果是什么?

　　实际的结果是什么?

　　什么导致了实际结果?

　　哪些该保持或改进?

　　3)高级指挥官进行总结。一是，这次的结论与之前所学有何关联，以及哪些被验证是有用的;二是从总结出的众多内容中选择2到3项，希望在下次行动中重点进行验证。

　　小结：上述会议的规则、流程、甚至是分析框架，你大概都不陌生吧，总觉得我们明明也是这么做的啊，那么，OPFOR的AAR会议到底有何不同?我们可以重点看看它对该总结什么，以及什么是经验的理解。

　　首先，它认为总结什么可行、什么不可行固然重要，但更重要的是要总结我们是怎么想的。大多数错误行动背后的原因就是我们的假设是错误的。思维过程的修正，才能提升组织计划、适应并持续获得成功的能力。

　　其次，OPFOR认为一次会议总结出来的东西还不是经验，只有在(多次)行动中得到验证确实有用，才算真的学到了东西。同时，在验证中，并非都是修正那些不可行的，很多是看那些可行的方法，在不同的情况下还是否奏效。当人们不断看到将总结内容应用于实践，确实能够提升表现后，才能延续这种学习文化。

　　此外，OPFOR认为在六个月的项目结束后开一次AAR会议是没有用的。他们会将一个任务分解为不同阶段、在不同层面上进行及时总结，但这并不意味着大量的时间，有时甚至就是围着车开10分钟的会。唯有这样，才能加快验证循环，把“会议经验”变成真的“经验”。

　　再想想我们的总结会，几乎掉进了刚刚提到的每个“陷阱”。例如整个项目结束后才集中开总结会，会上很少会分析“我们当时是怎么想的”，会把会上总结出来的东西就当做“经验”，却又不马上用于新的行动——难怪我们会重复栽跟头了。

　　5、知识分享

　　OPFOR以正式和非正式的方式，将所学经验分享给美国军队的各个部门。(关于知识是如何在组织内外进行分享的内容，将在以后专门介绍)

　　综上所述，要想跳出“学习怪圈”，其实也无需完全照搬OPFOR的方式，你可以先选择最重要的项目，开始时也不必追求包含每个环节，但你需要记住以下四条AAR的基本原则：

　　经验的第一、以及最重要的受益人应是那些总结经验的人。

　　AAR的过程必须从项目开始时开始。

　　总结出的内容必须与未来行动明确相关。

　　领导者应与大家一起进行学习。

　　AAR不是一种会议、一份报告或是一次事后检讨，它能帮助组织在多变的环境中，获得如何学习总结的能力，而这比任何一条总结出的经验都更有价值。

　　作者：张帆     来源：社会资源研究所