公益专业经理人可依据下述六大重点，规划战略公益, 创造自身及企业机构的发展优势：
1. 确保所倡导的社会公益议题重要及卓越，能引发社会大众共鸣与支持。
2. 密切整合企业的营运定位或机构的理念价值。
3. 以“中长期时程”进行规划, 确定所要解决的议题得到阶段性成果。
4. 复制潜力。能在更短时间内、以更具成本效益的方式、协助解决社会发展问题。
5. 项目创新。项目战略、行动、以及营运模式是否创新，能创造公益价值链附加价值。
6. 责信(accountability)。在项目推动全程, 展现专业责任与诚信
国内公益慈善工作者首次接触美国GuideStar等非营利组织资讯网站时,容易被其中一些知名公益组织高阶经理人动辄数十万美元的年薪(百万人民币)吓一跳，但这种接近商业市场薪资水准正好反映公益慈善领域在欧美社会已发展成为被认可的专业。欧美非营利组织中高阶管理团队很多来自企业及政府等领域, 有较强的管理实务经历及市场资源, 他们在项目设计及推广募款方面也都会参考企业经营管理的架构, 发展跨界应用，例如社会议题的社会成本效益分析、社会问题解决方案的创新规划等, 才能有效与潜在资助机构的经理人对话沟通，形成协力解决社会发展问题的伙伴。
公益慈善人人可以参与, 是简单平常的事, 但企业、基金会或其他社会组织等的公益资源都是有限的，有其机会成本, 因此若能更专业规划, 才能一方面实践公益慈善原始目的——就是针对源头，协助解决扶贫、助学、医疗等各项社会发展问题；另一方面, 进一步运用专业, 创造附加价值, 扩大资源贡献及综合效益。这也是国内公益慈善工作者未来专业发展所需要探索提升的重点。
国内企业机构公益慈善行动,可分为下列三种作业层次, 彼此不相冲突, 更有整合提升作业成效的潜在空间。
第一种层次是常见的「慈善捐赠」, 此一类型项目一般目的有四：
一是纯粹的慈善精神满足；其次是企业公益形象的传播；第三是政府沟通管道的建立及强化；四是「一分钱」公益营销战略。
此一类型公益行动容易被诟病的是, 四种目的都缺乏公益慈善「解决社会问题」的终极意识及具体规划, 所以较难实现公益行动解决社会问题的具体价值。
此外, 「一分钱」公益营销或促销战略, 原本无可厚非, 毕竟企业营销推广若能兼及公益，可以两全齐美，更可以是企业﹑公益组织及消费大众多赢的做法, 但部分企业打著「一分钱」公益营销的旗号进行推广, 实际上却不履行公益捐赠承诺或实际公益行动大打折扣,或不尊重公益组织, 这样的行为基本上违反公益责信做法, 很容易让原本立意良善的公益营销猪羊变色, 顿时成为舆论质疑抨击的公益幌子。
第二种层次则是「公益创新」, 如部分媒体举办的社会创新大赛或地方政府所举办的公益招投标计划等, 此一类型公益行动开始探讨甄选国内公益慈善领域的创新项目, 希望能强化对公益组织的资源支持, 但这个领域的做法因为缺乏显著系统的创新能力提升行动, 遭遇创新个案质量不足的问题。这也是为什么国内公益创投发展七八年, 但能成为适当投资标的的社会组织及社会企业寥寥无几的原因。
其次, 企业机构公益虽然强调创新, 但创新若无法彰显「专业创造价值」功能，也会有可持续的问题。公益资源若来自企业捐款, 如果无法与企业发展战略相结合, 公益经理人很容易遭遇投资人对公益慈善捐款专业合理性的质疑, 在未来预算编列时遭遇挑战, 因为这笔预算与企业运营优势关系不大, 编列与否自然也不重要。即使公益资源来自企业大股东个人, 理论上虽不一定要与企业发展战略相结合，但如何为其所重视的社会价值及社会发展问题, 规划出标本兼治的最佳解决方案, 并获得适当的社会投资回报率(SROI)，也是公益经理人未来展现专业的关键领域。
以国内常见的健康医疗议题而言, 鼓励捐增治疗特定疾病的专项基金是国内愈來愈常见的公益慈善模式，但许多疾病之所以存在, 有其公共卫生或环保致生的环境、以及遗传基因等症结问题, 如果公益组织及捐赠者不往公卫环保防治或遗传筛检等方向规划医疗公益项目, 多数专项基金也只是治标不治本、贡献层面较小的「小乘公益(Micro Philanthropy)」而已。小乘公益不是不能做, 但对问题症结的解决帮助不大, 较不值得倡导鼓励。
此外，不同社会发展问题有不同的社会成本, 各种不同的社会问题解决方案也都有其不同的成本及预期社会效益。以医疗议题为例, 捐赠者可以考虑捐赠专项医疗基金, 但考虑资助疾病预防性公共卫生倡导行动, 可能是更具社会综效的「大乘公益(Macro Philanthropy)」做法。例如美国健康信托会(the Trust for America's Health)08年所做的报告发现，小额的疾病预防策略性投资可以显著降低美国庞大的健康照护成本。全美每年每人约10美金的社区疾病预防计划，如增进体育活动、改善营养、推广戒烟等可在五年内为全美每年节约160亿美元疾病治疗成本，每1元的疾病预防投资约可产生5.6元的回报。
第三种企业机构公益类型是「战略公益」。「战略公益」简单来说, 强调企业或机构发展战略与社会发展议题及其解决方案的充分整合。「战略公益」不是单纯的慈善捐款或公益创新活动, 而是鼓励企业机构全面检视生产、营销、人资、研发、财务投资等运謍层面, 以及供应链全程环节, 一方面积极去除企业运营过程可能外溢的社会成本, 如治理问题、环保污染、产品质量安全等, 另一方面主动在供应链管理及发展战略上整合重要社会价值，例如推动更透明的公司治理、低碳减排的生产制程、研发可持续的产品、推广公益营销、进行影响力投资、振兴社区发展等。
企业战略公益可能与传统「公益与商业分立」的概念反差很大, 但却是解决社会发展问题,以及企业机构公益行动可持续的主要关键。公益慈善是为了要解决贫穷、疾病、弱势人群、社区污染等社会发展问题, 不是为慈善而慈善；企业若仅靠捐款捐物协助弱势人群，也无法协助解决主要社会发展问题——因为企业虽然是经济成长的主要动力来源, 但却也可能外溢社会成本、造成或助长社会发展问题, 影响层面小者例如环境污染、医疗健康、劳资争；冲击层面大者，如近十余年来全球两次重大金融风暴，也是来自于高调行善却昧于公司治理的金融地产企业, 所以要解决社会发展问题不能光从慈善捐助或社会创新下手, 一定要在企业主要管理功能领域中注入更好的社会责任及公司治理意识, 才能促进企业主动管理外溢社会成本；甚至让企业有更好的诱因, 在捐款捐物之外, 以企业的相关运营资源, 如产品包装及销售网点等推广工具、产品可持续设计、或提供专业企业志愿者与相关公益组织协作解决社会发展问题。
战略公益更可以协助公益组织扩大整合企业资源、投入社会问题解决的的广度及深度, 所以国际上不仅企业在谈社会责任, 连WWF等公益组织也都有专门部门或高管在管理企业社会责任事务。
企业「战略公益」最重要的考量是, 企业为什么要导入“企业社会责任管理(CSR)”？主要理由是, 一方面，企业不重视CSR, 未来经营风险会愈来愈高；另一方面, 导入企业社会责任可协助企业提升经营优势。 国内外多份调研及实务报告显示：企业社会责任可协助企业创造在消费市场、供应链、及资本市场的竞争优势。例如08年世界经济论坛发表包括中国等九国5000位消费者意见调查发现，70%的受访者愿意对公益品牌多付形象价差；另外在资本市场上，麦肯锡02年全球投资人意见调查显示，机构投资人愿意支付12-30%的治理溢价给公司治理较佳的企业。高盛投资银行07年在联合国全球契约峰会中发表报告强调，CSR表现优异的企业在证券市场股价领先群伦，平均高出25%。
战略公益可以协助企业创造上述运营优势, 企业机构可依据下述六大重点进行规划：
1. 确保所倡导的社会公益议题迫切重要及卓越，能引发社会大众共鸣与支持。社会公益议题最好能在传统赚人热泪的案例故事之外,增加所要资助议题的社会成本效益量化研究，清楚彰显议题影响社会发展的严重程度以及解决方案的相对卓越性。例如，联合国大学研究发现，提供更好的饮水及厕所等公卫措施可以快速减缓发展中国家贫穷及疾病等问题。每年导致140万儿童死亡的痢疾有94%是可以预防的——只要在偏僻乡村盖好厕所就有帮助。此外, 又如失明防治问题, 世界卫生组织研究推估，东南亚每年因失明导致的成本约56亿美元，但预估约需2亿美金即可以解决东南亚可预防治疗的失明疾病，社会投资报酬率高达20倍以上。
2. 密切整合企业的营运定位或机构的理念价值。公益项目宜与企业产业特性及买主及消费者定位密切整合, 如扶贫可以与银行﹑食品等产业，饮料可以与水资源议题对接, 企业经理人可以从联合国千禧年发展目标或中国整体发展目标搜寻确认与自身产业较具关连性的发展议题。若是多角化经营的综合产业集团, 或是著重B2B业务的企业金融保险﹑电子商务或系统网路等企业, 更可以将「企业社会责任管理」当作是强化关系企业或客户运营优势的差异化服务战略, 以培训咨询及联合公益行动提供给不同产业的关系企业或客户, 形成企业社会责任产业联盟, 视产业特性对接不同的社会发展问题、以及相关主管部委及公益组织, 透过企业公民联合行动, 共同协作，解决各种社会发展问题。至于像基金会或其他社会组织, 虽然没有商业市场的买主或消费者, 但在公益资源整合市场上, 却也要紧密定位重点资助者或市场区隔，才能更有效地整合资源，释放更大的服务能量。
3. 以“中长期时程”进行规划, 确定所要解决的议题得到阶段性成果。因为「资助公益」与「产生效果」是两件事，一次性短期捐款很难产生「可持续」的「社会效益」，甚至会导致「影响公益组织稳定性，暴起暴落」或「公益资源成效确认困难」等后遗症。
4.复制潜力。成功的战略公益运营模式前提之一就是「复制潜力」，能被复制运用到其他地区的公益项目会远比仅能运用在单一地区的项目来得更具吸引力，因为它具备能在更短时间内、以更具成本效益的方式、协助解决社会发展问题。
5. 项目创新。公益项目解决问题的战略、行动、以及营运模式是否创新，也就是能激发公益价值链附加价值的能力。公益议题就算影响严重、与企业机构定位及理念关联度高，但若创新不足, 也很难激发媒体舆论的瞩目与讨论, 或社会大众的参与及支持, 也很难激荡成为有显著正面贡献的战略公益行动。
6. 责信。在项目推动的全程, 展现专业责信, 特别是捐款捐物承诺的具体落实、公益项目资讯的透明公开、以及投入产出的绩效管理等等, 都是回馈捐赠者及支持者的必要规划。效果再好的公益营销, 若缺乏责信, 很容易引发媒体舆论的质疑与抨击, 形成对企业机构的危机挑战。
企业不是慈善组织, 企业运用公益资源除需考虑公益慈善需求、协助解决社会问题之外, 也有必要同步考虑如何与企业的发展战略充分整合, 提升运营优势。这样做可以满足企业投资者对经营绩效的要求, 更可以促进公益组织、社会大众及企业发展多赢的综效, 这样的公益规划也才有可持续的发展远景
来源：微信公众号 发展问题的创新解决方案 |
发表于 2015-1-29 07:58:34