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目标管理是彼得.德鲁克先生在其著作《管理实践》中首先提出，他提醒管理人员要避免“活动陷阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。在公益项目管理中，项目人员也常因陷入项目深渊而偏离目标，甚至在还未厘清目标或没有目标的情况下就执行项目，使得项目活动与目标不匹配：要么目标大、活动小，项目不足以支撑目标实现，如以促进贫困地区的儿童享有公平的教育机会为目标，其核心项目却只有为贫困地区学生提供助学金；要么包括万象，项目超出或不与目标范围直接相关，如以提高某社区居民对社区事务的参与为目标，活动则有社区基础设施建设、社区参与式培训、老人协会、案例研究等，无视目标存在。这将可能影响员工积极性、绩效管理、机构发展、资源优化配置等，究其原因，就是目标偏离SMART原则。
那么，如何进行目标管理，检验与厘清项目活动与目标之间的逻辑，使二者更匹配？要审视目标所需资源和能力的匹配，不要大包揽以致最后什么都做不成，也不要抱有单个活动可以实现多个目标这样的幻想，让本来可以跳起来能摘到桃子的，却因为跳起来摘不到星星而丢了桃子。我们通常的做法是从问题分析出发，运用逻辑框架、变化理论进行系统梳理，让目标SMART，但其较为复杂且不易上手，可以试试神奇的麦大师开发的4*6目标矩阵，见下图:（在上一问中已有部分提及，微信链接请点击左下角“阅读原文”）
麦肯锡把所有项目分为6种类型（知识开发、能力提升、提供产品、行为改变、体系搭建、政策倡导）作为横轴、将解决方案所处的4个阶段（识别、设计、试点、推广）作为纵轴，横纵轴一对一交叉所汇集形成的方框则呈现出所有公益项目所属的24种目标类型。
通过以下四步，我们来一起体验它是如何让项目目标与活动相匹配的。
Step1,罗列出你的机构已有的项目及其目标（如下两例）
Step2,对应4*6目标矩阵，分别对项目活动与目标进行检验并列出结果
Step3,通过2*2象限分析检验结果，判定你的项目所属的象限
根据step2的检验结果，我们可以把项目目标的清晰度作为横轴，把活动的匹配度作为纵轴形成下图的2*2象限，如图：
第一象限为保持优化区，如果你的项目经过Step2的检验，得出的结果是目标清晰且与活动匹配，那么项目就无需调整，如上述案例中目标2和活动2.2，能在4*6矩阵的能力提升下的目标3、9、15、21找到交集，建立逻辑关系；
第二象限为活动调整区，项目目标清晰但活动不匹配，如上述案例中目标2对应的能力提升和行为改变下的目标则可能需要调整活动2.1和2.3或者新增匹配活动来实现目标；
第三象限为放弃/重置区，项目目标不清晰且活动不匹配，如上述案例中目标1及活动1.3可能找不到交集和逻辑建立点，需重新界定目标和调整匹配活动甚至考虑放弃此活动或目标；
第四象限为项目调整区，项目目标不清晰但活动匹配，如上述案例中目标1与活动1.1和1.2，贫困助学和基础设施建设目标下最后行的推广活动可能与之匹配以实现倡导目的，但是目标本身需要调整得更加清晰和SMART。
Step4,进行目标或活动的调整使之相互匹配
根据Step3的象限归类汇总，我们很容易看到每个象限的哪些目标和活动需要调整，然后再参照4*6矩阵对应的6个活动类型及24个项目目标类型进行傻瓜式依葫芦画瓢调整。如第四象限对目标1调整，参照4*6矩阵的目标20“服务产品满足目标人群的需要”重新界定，可转化为：满足和回应*地区**%贫困学生在生活和学习上的***需要。
欲知更多详情，请你实操探究：）麦肯锡强调学习驱动（learning driven），目标管理并非由一个人或者单个人群完成，整个过程将是学习贯穿始终的，必定伴随多方参与，在学习讨论中达成共识。还等什么，小伙伴们，赶紧动手吧。欢迎互动并分享你的感受和经验，会有惊喜哟~~
来源：社会资源研究所（SRI）
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发表于 2014-6-17 12:13:44