蒋赟：NGO筹款体系和与企业可持续发展关系的建立

猴子

　　大家下午好，非常高兴跟这么多的专家进行交流，刚才傅老师讲的非常好。我过去在世界自然基金会做过项目，负责项目整体的规划，包括成型，包括评估，后期我又负责在中国的企业的筹款，包括企业合作。所以可能我会从不同的角度，对于企业和NGO互动，包括筹款体系建立等等，可能有一些思考，有一些实践，也做过总结，今天跟大家一起分享。也希望可以跟大家有更好的交流。我相信中国的NGO和基金会也有很好的实践。

　　达尔文讲过这个星球上存活最久远的不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能适应环境的。把这句话放在这儿，过去这么多年来到现在，无论是NGO还是企业，还是公众，包括国家都在面临很多新的东西。既有机会也有挑战，如何抓住这些机会？比如像一些新媒体或者移动平台的出现，怎么抓住机会让各个机构的愿景在这种新的环境下适应的更好？这是大家需要思考的一个问题。

　　讲两个部分，第一部分讲我的理解，一个比较专业化的NGO的筹款体系在一个机构内如何建立？第二部分讲NGO和企业建立一个可持续的关系应该是从哪些层面进行考量。第一个部分，可大可小，根据自己机构的情况，如果是全国性的，那么年收入有上亿的，这样的机构可以建立的东西更多一点。如果你本身是一个初创型的NGO的话，可能更适合自己的愿景。我就是专注在某一人群，或者某一个方向，专门做这一块，在现在这个阶段有这样的一个思考或者实践就可以了。各个机构无论是像红十字会，或者是扶贫，或者是机构都有自己的战略愿景，想通过机构在自己的领域里达到或者改变一些目标。在这样大的愿景下，我们所谓要做专业的筹款体系一定是服务于这个机构自身战略愿景的。在这个之下可能有三个层面上的分解。

　　第一个，通过建立这样的一个筹款体系可以和一些利益相关方，尤其是能够和自己机构长远战略愿景一同发展的利益相关方形成战略合作。

　　第二就是最直接的，建立起自身良性的筹款体系，保证机构的良性运营和发展，来实现机构短期、中期和长期的目标和愿景。

　　第三，从一个侧面还有一个非常关键的，让这个机构的项目可以很好的按照专业化执行和管理。因为资金多和少很大程度上可以决定项目的好和坏。在这个之下，各个NGO想要得到的产出可能是不一样的。有可能是希望政府部门最终的介入，可能有更多的政策倡导，也有可能是想影响这个企业，在企业层面上做很多转型，供应链的改变。

　　还有一些是希望达到公众参与，公众自身行为的宣传，公众自身行为的改变，最终实现NGO的愿景。

　　首先第一点讲一下，筹款的来源。在中国现实的环境下，第一块就是公众。因为中国对于NGO有很多政府的一些规定，或者是解释。不是所有的机构或者说所有的NGO都可以面对公众去进行筹款的。一些我们的公募的基金会，红会或者扶贫基金会这些是可以面向公众筹款的。

　　第二个就是高净值人群，简而言之就是富人阶层。中国经过改革开放这么多年，也有很多很有钱的阶层，这样的一些阶层不排除他们有很多还是有很多爱心或者关注民生关注社会的这样一些人群。有没有好的项目或者平台让他们可以参与进来呢？肯定是有的。

　　第三块是中资大的企业。包括像联想这样的民营企业，也包括中石化、中石油这样的国企业。

　　第三块就是本地的中小企业。这块会被很多机构或者NGO所忽略，觉得他们还在挣扎，还在生存的边缘，他们比较不太可能投入很多经历在公益或者CSR上。其实恰恰相反，很多种小企业决策者都是个人，他个人对公众事件也有自己的考量。很多中小企业也希望能够跟一些大的NGO或者一些机构做一些真正有意义的事情。

　　第三个就是政府。尤其中国政府可能会越来越多的，把一些公共服务对外进行采购。其实很多我们的NGO是未来可以做政府公共服务的。大家需要有一些思考。

　　第四块就是跨国企业。它的企业跟中资的大企业会有一些区别。因为它是一个全球性的企业，它的CSR战略或者全球已经有了，中国这块只是它全球战略的一部分，到底这部分有多重的分量？或者到底实现什么？肯定跟企业有更深层次的接触才能了解到。

　　还有一个就是一些外国政府在中国，包括政府间机构，包括联合国、世行和一些其他的外国政府，因为大部分国外尤其西方比较发达的国家，都有对外援助机构。机构在中国都有很多分支机构，他们每一年也支持大量的项目。这些钱既有给到中国政府的，也有给到一些本土NGO的，也有很多项目是国内NGO可以考虑的。

　　最后还有一些其他的NGO，可能是比较大的NGO会有一些项目、资金，举个例子像能源基金会，它不是执行，是以给钱为主要目的的NGO，每年有几千万的基金，就是给其他的一些机构，包括政府部门去做相关支持。他们的资金也是可以考虑的。在这几个不同分类资金来源之下，每一种都会有比较好的工具去进行相关的筹款。

　　对于公众来说有很多种，一个是个人会员，个人交年费支持NGO这样的形式，包括腾讯做的比较好的，网上直捐，这是比较好的公益创新。还有就是一些公共活动，比如说在机场、医院有捐款箱大家可以把相应资金直接通过这样的活动捐出去。现在也有很多新的包括移动互联网和新媒体的出现，也有很多新形式供大众参与。

　　第二块，高净值人群，一个是长期会员，对这个机构愿景长期有一个支持，也可能是终身会员，也有可能是阶段性的。在中国有比较多的慈善宴会，可以通过拍卖或者其他形式获得，通过一次性活动筹集款项。还有可能是一些富人对某个项目比较关注，他会对单个项目长期支持。这种情况中国的富人相对没有那么多，但是其实很多国外大的家族，做这些已经做了很多年了。

　　举一个例子，一个意大利的服装品牌，他的家族非常有钱，有自己家族的基金会，他捐助中国秦岭大熊猫保护，这样的人也是很值得尊敬的。

　　对于大的企业来说，大的企业活动比较多，有专题的项目，专门设立跟NGO相关联的可以执行的项目，包括一些公共活动。尤其是一些大的企业。对于一些公众效应是很在乎的，同时还有，快销品的企业，在中国曝光率有一个比较高的响应。大的企业有很多员工，HR部门每年会有一个让员工参与很多项目，包括扶贫、爱心或者是幼儿、残障等等。这里面也有很多机会做一些活动。最后一个就是物资捐赠。比如联想就可以捐笔记本给到机构，既可以支持机构自身的发展，也可以用于直接的项目。

　　对于中小企业而言，可能企业会员是他们比较感兴趣的话题，投资不是太多，尤其中国现阶段能够获得品牌传播的收益。为什么大企业不太感兴趣？因为它希望专属的东西，不希望所有人都有，大家都可以有的他不太喜欢。另外一些专项题目，规模比较小的，还有一些物资的捐赠。

　　对于政府机构来说，一个是有一些公共服务的采购，也包括一些专项的题目，还有就是政府主导下的公共的活动，是让一些公共基金会去参与的。包括抗震救灾等等。还有一些就是项目外包。

　　因为今天时间关系，可能没有办法展开的特别深，主要对于专业化的筹款体系，NGO专业化筹款体系从四个方面做一个简单的阐述。

　　第一，对于筹款信息数据库的建立。

　　第二，对于系统化筹款流程的管理、树立。

　　第三，潜在的出资方，不管是政府，个人还是企业，专业的沟通，包括一些进程的管理。

　　最后是最终的决策流程和风险控制。

　　可能不是所有的NGO都需要这么复杂的流程，NGO组织可以根据自己的需求和自己的机构处在不同的阶段，选择最适合或者最有用的一些模块。

　　第一：对于筹款信息数据库，它会给企业，是对未来筹款的评估，包括建立起一个DATA库，是非常有帮助的。包括哪些信息呢？包括不同的方向，对不同的机构，无论是个人、还是企业，还是政府都有相关资料。尤其是符合你这个机构愿景的利益相关方都一些相关资料和目标。同时对很多项目现在正在做和过去做的项目都可以放到这个数据库里，未来有企业要做这样类似的项目，无论过去做的案例，还是未来做的，都可以集成在这个信息库里，可以非常高效的帮助你，更好的可以拿到相关的筹资。

　　第二就是系统化的筹款流程。筹款是一个部门，可能是不做项目的，做项目的是一个部门，可能还有做宣传的又是一个部门，不同部门之间需求不一样。怎么样有一个在筹资过程中，可以让各个部门既参与进来，被了解，同时又能够让这个部门在各个相关部门都参与的情况下往前走的这样的一个流程也是非常关键的。这样会让效率更高，同时能够发挥整个企业，和整个NGO在筹款过程中彼此参与的程度。

　　第三个是和潜在出资方专业沟通与进程管理。比如一百个企业都是未来目标捐赠者。这两个筹款人怎么管理与这100家企业的沟通？需要有一个非常好的体系在那里。同时因为NGO的流动现在也很大，当某一两个人，离开这个NGO之后，跟企业的关系是不是都断掉了？需不需要有一个系统在后面支持你这个NGO，无论是有人走，或者留的情况下，都可以很好的让项目可以往前推进，或者和企业合作关系一步步的往前推进？一个很好的和企业出资方沟通进程管理的体系就很重要。这需要一个积累，每个月、每个季度包括每一年的积累。

　　最后一块就是最终决策和风险路径的模块。企业筹款涉及到做项目的部门能不能做？同时也包括财务。这块对企业未来的发展是什么样的态势？同时企业自身的，NGO自身筹款部门，对于资金的态度。同时还包括宣传部门或者其他宣传部门，最终角色是什么样？以及在企业沟通这一笔款项过程中风险的控制。会不会企业开始承诺要做这个事情，但是有可能出现很重要的情况，或者其他预想不到的，项目执行到一半就撤资了，这种情况也有发生过。作为NGO自身来说需要更加成熟的去面对这样潜在的事情。因为无论跟企业还是跟政府也好，我们过去遇到过外的政府机构，因为金融危机把这一笔钱就减少了，就达不到最终项目计划时候的一个效果。

　　接下来就是对于项目的执行周期的管理。这是会对前面的我们形成的整个筹款体系一个很好的补充。当然我相信，在座很多如果做项目的话，可能对这个流程也是比较熟悉。形成、设计、执行、分析与调整、分享，这样一个闭环的周期可以让项目很好的发展，也可以让捐助人的资金在一个非常好的系统得到应用和达到效果。

　　第二个部分讲一下NGO和企业可持续合作。NGO为什么要跟企业合作，企业实现NGO的愿景是非常重要的。NGO是企业重要的利益相关方。同时企业也是NGO一个重要的利益相关方。

　　有的时候从我们的角度，比如刚才傅琳女士从联想的角度看，大家是在做，是它重要的利益相关方。从我们眼睛中看过去，企业也是我们重要的利益相关方。

　　全球200家企业创造了世界三分之一的GDP，企业在行业标准制订也是重要的角色，企业也是市场转型和解决方案创新的主体，当然最终就是能够提供公益的资金。企业是制造和消除影响的重要力量，这是企业在进行商业运营过程中需要涉及到的阶段。相对应的，这几个阶段都可以有，可以影响它的部分。最终，我们希望这些相关企业可以生产出可持续的产品，同时可以找到以不伤害环境或者是不伤害自然的一种商业模式。当然这是我们希望达到的，企业需要做很多的努力。

　　从NGO和企业合作的主要目标来看，一个是减少企业负面的影响。它本身可能是有运用的，它本身供应链也好，或者劳工问题上出了问题，我们希望减少负面影响。另一方面我们希望企业有一些改变自身的行为，可以让它变得更加绿色，或者更关爱社区，更加关心下一代的成长。在这两者，在企业可以很好满足的基础上，我们希望达到筹款的目的。

　　企业跟NGO合作四步曲。在座可能多多少少都有这些经验，最开始企业可能是回避的态度。他觉得这个事情跟他没有关系，政府会去解决，一段时间之后企业会希望能够减少负面的影响，在在座诸位努力之下，他可能做出一些承诺，企业可能通过制订风险管理和成本最优化的战略，以及寻找新的更加好的商业模式，可以把它的负面影响减少为零。最后一个就是企业在贡献对自然或者对社会，对国家的贡献，正面的影响，把CSR融入到企业长期战略，进行了商业创新。同时，它为全球的一些大的问题提供了商业解决方案。包括通用电气和爱立信都有全球的公益解决方案。

　　4C原则：一个是Challange（挑战），我们会关注当下比较有挑战性的问题。同时作为NGO来讲，会挑战企业自身它的高度，它在你们想要合作的层面上是不是可以做的更好，是不是已经有一个标准可以做。

　　第二个就是Change（改变）。

　　第三个是Communication（沟通）。任何一个哪怕影响力非常大的基金会它所能做的还是有限的，所以你和一个企业进行相关合作，在你能够确认你能做的事情是对的情况下，可能一个非常重要的环节是希望更多的人参与到这个活动中，星星之火让它燎原，这才是和企业合作更关键的点。让更多的企业加入到这个里面或者公众加入到这个里面。

　　最后就是Cost成本最优化。作为NGO和企业合作，必须要考量企业还是商业组织，肯定以它的商业诉求为很大的依规在后面。所以成本最优化是当我们提案或者合作的时候始终要思考的。我们会帮助企业考虑到成本最优化的问题。

　　我们和企业合作的类型：

　　第一个是比较深度的合作。和企业进行转型式的合作。让企业在你的影响之下做一个商业转型。

　　第二是项目式的合作。

　　第三种是项目式的捐赠。

　　最后一个是市场式的捐赠，企业只是捐钱，至于钱用到哪里，是企业关心的话题。在这么四个不同的合作类型之下，它可能对于是否设计到企业的核心运营？是否影响到企业的价值链？是否企业要进行捐赠？是否企业会转成外部的行为？是否企业会转变内部行为等等层面上会有不同。

　　企业与NGO持续合作的基本原则：

　　1、大家有共同的价值观

　　2、NGO一定要保持自己的独立性。不是说企业拿钱给你做这个项目，就是百分之百听企业的，NGO自己的独立性，自己的价值依归是你坚持的底线。不能说企业给钱什么都可以做，这背离了企业存在的价值源泉。

　　3、品牌增值。无论是NGO自身还是企业都在合作过程中得到了品牌的提升。

　　4、收益清晰。

　　5、透明性。NGO和企业合作应该是有一个非常清晰的报告，无论是财务还是未来量化的产出等等，都是经得起考量的，而且可以对外进行公开的。这点可能在过去我们中国的一些基金会的操作上会受到一些影响。同时配置资源，做多少事情就需要配置多少资源。我反对好高骛远一定是有多少钱做多少事。很多NGO做的事情不是一蹴而就的，阶段性的成果也是非常重要的。无论对自己还是对企业，都希望看到投这个钱下去一年后是什么样的效果，三年以后是什么样的效果，五年什么效果，这个要非常清晰。

　　最后一个就是风险管理。

　　不可抗的外部的原因，你的计划得不到实施的时候，有哪些风险控制的环节帮助你和企业对整个项目有一个很好的操控性？这也很关键。

　　NGO和企业的周期管理存在选择合作伙伴、进行相关沟通、确认合作，对于合作关系管理到最后的传播，每一块都何以展开说很多。今天不展开讲了。

　　最后用达尔文的一段话作为今天的结尾：从人类和动物的发展我们得知，那些懂得协作的物种成为了地球的主导者。所以希望大家更多的进行协作，为了美好的未来贡献自己的力量。

　　主持人：非常感谢蒋贇。认识蒋贇很长一段时间了，我当时在企业工作，你是在NGO，我们合作一个项目。因为我们都是在企业NGO工作过的人，企业CSR部门更多的是一个协调的部门，更多的是协调内外的资源，我们对一个公益项目有自己的KPI，我们做一个事情在公司内部推，多了会公司内部会协调十几个部门，流程非常复杂的过程。所以我们可能在选择跟NGO合作方面，由于会有很多自己的考量。我当时就问自己是不是好的项目就一定会达到预期的效果，当然答案是不一样的。蒋贇讲的非常具有实操性，大家有问题可以提问。我们不排除很具体的问题。

　　提问：我是中国青少年发展基金会下面的一个爱心基金，我想问一下，因为我们跟企业打交道比较多，在评估阶段，我觉得跟企业合作有他们主动找到我们的，也有我们主动找合作方的。怎么看项目评估的重要性？

　　蒋贇：第一个我会审。今天的时间包括主题原因，可能我里面有一些更实操性的，具体到比如选企业等等这些，可能会展开说很多的没有在刚才的PPT里讲。我觉得每一个NGO都应该有一个他自己筛选企业的标准。这个标准一定要和你自己的机构相契合，第一个标准是是你的愿景，企业一定要和你想做的方向要结合。

　　第二就是要对企业有一定的了解。所有和自然基金会的企业都会做背景调查。哪怕捐几万的公司都会做背景调查，看过去有没有负面，同时还会做风险控制，我们会跟企业签传播协议，都有非常明确的规定。这方面我们会有一个保证。

　　比如我们跟全球某知名企业合作合作，我们会在全球范围内聘请知名咨询公司对项目进行背景调查，之后才会合作。所以跟企业合作，小的企业可能快一点，大的企业经历的周期也会比较长。

　　提问：NGO发展这么多年，在它的内部会产生什么样的数据？NGO数据的一系列分析是不是也是企业所看重的？

　　蒋贇：肯定是这样的。相对大一点的企业，一旦选定一个方向，不太会很快的转到另一个方向。像刚刚的联想或者其他的企业一旦选准一个项目会做很多年。对于他们来讲，了解这个项目方向的趋势，或者历史数据，会帮助他更好的对投不投这个项目做出一个判断。

　　你问到这个问题，我倒是想到，当然我之前也有一个思考，现在我们在中国的NGO，当然一个是我接触过NGO，另外我自己在NGO组织工作过。可能有三点是在现阶段需要比较好的加强的。

　　第一块就是知己知彼百战不殆。这里面既含了你提供的数据，同时作为NGO也需要研究这些企业。大型的NGO对中国企业500强等这样的数据库要有非常好的。包括每一份CSR报告里说了哪些他在做的方向，这些方向是在座诸位可以考量的。这些方向里跟你们有关系的正好是你们未来可以寻找的企业的方向。这样的研究和功课是很需要的。

　　第二就是专业化。无论是和企业沟通还是什么，毕竟你们面对的很多企业它是在一个专业化商业环境中做了很多年。你要和他的速度和预期跟上，自身专业化也需要提高。

　　第三，咱们很多NGO在品牌建设上，尤其中资的NGO，在品牌建设上也需要很大的提高。因为企业跟你合作，在传播什么方面都有很多需求。如果我们在这个层面上做的不好，很容易陷入被动。

　　提问：我刚才不断的听到你在说企业的品牌和NGO品牌推广的重要，我们主要就是做这方面的，将企业品牌推广和NGO品牌推广，通过一些活动等不同的趋势结合起来一起去推动。但是我们遇到的问题就是，跟企业谈的时候，企业也觉得跟我们企业结合很合适，但是就是很难再深入到特别紧密的一个结合点上，很难找到那样的一个点。

　　蒋贇：刚才傅琳女士她的PPT里面已经传递了一些信息能够回答你的问题。

　　第一，你要了解你要面对的企业的预算周期，什么时候开始做第二年的计划，什么时候钱要拨下来，如果错过了肯定就是跟你空谈。一把手对这个项目也得很清楚，否则谈了很多，最后领导不通过。

　　再一个对企业过去也要很了解，主要是它传播的模式和用什么样的公关公司、广告公司？打的广告是什么？公益上做的东西过去是什么套路，你若想拿下来这个套路不能填太多，大概传递的信息等等这些可能也需要。

　　提问：我们有一个项目是得到了汇丰银行的支持，达成合作这样的项目在执行过程中需要注意哪些？

　　蒋贇：世界自然基金会跟汇丰在中国有十年的合作，我们多多少少对汇丰操作流程还是比较了解的。假如这个项目已经立项了，做的时候一定要按照整个项目规划步骤实施。另外需要不间断的每个季度或者根据你们的约定半年或者全年有报告，而且要图文并茂。因为汇丰在传播上的需求会比较多，当然时不时的阶段性成果出来的时候，会需要有一些发布、项目的展示，或者媒体的采访等等。这些可能提前要做好相应的准备。我觉得一个好的总结报告，对于你申请下一个项目也是非常关键的。

　　提问：如何让企业员工参与进来？其实他们希望员工参与到这个项目中来。

　　蒋贇：员工参与有可能是不同的部门。员工参与需要动用HR部门参与进来，包括行政。而且汇丰这种企业可能需要联动，不只是在北京，有可能需求是好几个城市。因为毕竟它的员工多，有可能需要在几个城市联动。