新手项目官的心得——像一无所知者那样去观看

猴子

　　文/雪晴招商局慈善基金会项目官员


　　我是一个在基金会工作仅一年半的新手项目官员，如何做好这份工作，有时尺度似乎微妙又令人困惑。


　　“你应该尽可能多地去了解项目！”、“有时候，介入太深未必是好事”；“做到专业”、“不要以专家自居！”；“关注受助人的变化”，“有时应当更加关注合作伙伴而不是项目成效。”……我会听到这种种恳切建议，仅就观点来看，它们似乎各有道理，却又相互矛盾。


　　退回到观点之前，回到问题更本初的地方：当我们讨论该与不该时，我们其实在讨论什么？


　　我们是谁？


　　本月是我进入基金会行业工作的第19个月。从入行时我已经了解到，基金会是一个特殊的行业，几乎没有岗前培训和职业再教育，管理人员往往是从其他职位上转行过来的。虽然现在有不少非营利机构管理的课程和培训，但我们中的大多数人是边做边学。这个行业中还有一部分广受尊敬的人，掌握金钱与权力，但对我们正在做的和学习的事情知道得更少。


　　在进入基金会工作之前，我的角色是使用基金会捐款的田野调查者和记者，我所在的团队同资助方相处融洽，他们对于我——一个实务工作人员来说，是友好且专业的支持者，也仅此而已。


　　而当自己成为项目官员后，我才惊讶地发现：同我迫切地希望学习和了解的态度形成鲜明对比，多数伙伴非常看重我们的意见，他们会把基金会提出的每一个建议都理解为某种程度的要求并努力去满足——尽管显而易见，他们才是富有经验的专业人士。只有极少数资深的公益组织领导者能够对自己的事业表现出强烈坚持，并敢于同资助方展开针锋相对的观点辩论。


　　我们由于自己所管理的金钱而获得了隐藏的权力，这一方面给我们良好的感觉：伙伴们都尊重资助官员（至少在面对他们时）；另一方面，又实在是一种认知的陷阱：资助官员很难自己主动颠覆工作角色的缺省设置——有知识、有资金的专业人才——而去向对方摊开双手说：你瞧，其实我所知甚少，比你想象得还要少。


　　来提100个蠢问题吧


　　前不久我结束了一次为期两周的行程，去两个地区考察A、B两个类型相似又各有特点的项目。两个执行机构都是在社区发展领域很有建树的专业公益组织，其中B机构在早些时候向我提出了全新的项目申请，尽管我同该机构负责人就新项目构想电话沟通过几次，我仍然无从判断这个申请的可行性。


　　直觉上，我认为它是个创新的好点子，令人兴奋，但它涉及农村金融领域的专业性操作，里面蕴含着多少风险和问题是我无法预料的；我尤其担心的是，自己是如此之外行，以至于很可能提不出正确的疑问。


　　出行前我把自己的焦虑告诉了基金会的同事，他们的建议非常切实：1.努力搞清项目操作的每一个环节和来龙去脉；2.思考自己需要何种支持：向农村金融领域的专业人士寻求帮助？必要时邀请他们一起去实地考察？


　　幸运的是，在结束对A项目的考察后，我得知A机构有位区域负责人正巧在B项目点出差，这是我学习和比较两家机构做事手法异同的大好时机。我回想自己过去做田野调查的一个有用经验，最终决定多问一些“蠢问题”。


　　所谓的蠢问题，可能包括询问名词、概念或重复提问：人们在沟通时，有很多概念被认为是不言自明的，而打破对方以为存在的理解默契而要求解释，就有可能看上去提了“蠢问题”；反复提出相同或相似的问题，也可能让自己看上去不够聪明。


　　但当我真正下定决心做小白，抛开面子反复追问、确认的时候，收获远超过我的预想。那些我不理解的术语和名词就像路障，一旦被清除，没有什么阻止我们的讨论前进得更远。


　　对同一家机构的不同人员提出同样的问题，一方面能帮助自己讲头脑中尚模糊的观点更快成型；另一方面，从每个人回答的角度，也能更好地观察他们的工作角色和所处位置，对于理解机构运行得如何也有帮助。伙伴在帮我“扫盲”之后，也更容易敞开心扉，开诚布公地交换意见。最后，我还收获了情绪：兴奋感不减，此前的困惑和担忧少了，被更加纷繁的思绪所替代，其中大概包含了敬佩、无奈、期待、决心等等。这情绪不是出自任何人的煽动，而是因更深刻地理解了相关的人和事而产生，因感受到它们所蕴含的复杂性而产生。


　　清晰可控是好事情吗？


　　资助官员每天面对和处理的究竟是什么？是“项目”吗？


　　本质上，是一系列的“事实”。事实，根据不同的特征，被人们起了各种各样的名字：当我们提到“一个旨在改善某村农民生计的项目”，或“在某段时间内取得的进展”，“阶段性成果”，都不过是在抽取真实事实的一部分……为什么事实需要形形色色的名字？为什么我们不就事实本身进行描述？


　　原因很简单：归纳、定义、命名，这些行为是为了方便我们对纷繁复杂的事实进行简化，使之清晰。唯有如此，才能建立分析和判断，才能加以控制和管理。


　　清晰性是控制的前提，而无论我们是否乐意承认，基金会管理的资金，很大程度上是用来做社会干预的。这就需要发明可以清晰识别的个体单位，并按照一定方式组织起来，从而被识别、观察、记录、计数、统计和监测。我们的控制诉求越强烈，我们需要的清晰程度越高。为此我们制定规划、实施监测与评估。我们还为机构塑造了价值观，使命和文化，并坚持某些理念。


　　然而，就如萨特所言：理念无法消化事实。指标只是一些框架，框住我们所关注的东西，而把大量的杂乱信息摒除在外。当我们说，新型稻种的引进大大提高了亩产量时，我们忽略了农民们“传统稻种更有营养、味道更香，杂交稻吃不饱”的悄声嘀咕；当我们说，某项目“改变了社区的旧有权力结构”时，我们忽略了权力的此消彼长是不断变化着的流动图景。


　　资助者的位置决定了我们的视角：总是不自觉地俯瞰。在俯瞰途中，我们注定会丢失大量细节和过程机理。虽然同政府所作的雄心勃勃的大规模社会变革尝试不同，社会组织做的是“社会实验”，项目是我们的“试管”。在这样的尺度上，更容易实现精细化管理，杂乱和未知的因素也被大大缩小。但即便如此，我们仍要对人类行动的多样性和复杂性保持警觉。“对未来少一点约束，给不可预期的事物留更多一点余地，少一点一厢情愿的想法”。


　　事情就是如此：我们在入行时一脚踏入的是充满财富光芒的领地，资金提供者的身份不仅设下认知陷阱，还高度容忍因无知而犯下的错误；我们所面临的资助领域可能非常广泛、专业性强，除了从小白开始提出“蠢问题”你几乎不能前进；最后，从本质上讲，一切管理和控制都建立在对真实世界简化的基础上。这么一来，想要避免无知几乎是不可能的任务。


　　回到最初的问题，当我们谈论资助官员该与不该时，我们在谈论什么？我们给资助官员种种看起来充满矛盾的建议，往往意味着对资助官员赋予过高的期望：既要充分理解形态各异的资助领域，能给对伙伴项目提出建设性意见；又能通过计划、监测、评估等手段对项目进行精确性地掌控；当然，还能为项目带来大笔资金。只能想象，这样的人是拥有某种神启的力量吧。在这种不恰当的期望与自我期待中，资助者与无知者不仅相去甚远，与全能者倒是合为一体了。


　　但在我看来，一个好奇的无知者、一个“天真的人类学家”，是可以同资助者的身份兼容的。某种程度上，这种“无知”不仅是不可避免，甚至是有利的。对无知的程度保持觉知，意味着更多的灵活、开放和包容。


　　从空中俯瞰与在地面上平视，看到的可能是截然不同的图景，这种差异有时无法在逻辑上形成统一，会带来迷惑，但这未尝不是一种进步。就像凯文·凯利在《失控》中说的那样：“科学已经解决了所有的简单任务——都是些清晰而简明的信号。现在它所面对的只剩下噪音；它必须直面生命的杂乱。”（完）